Het onderzoeksteam deed wat de meeste bedrijven dan doen: Ze vroegen aan de klant wat er gebeurde. Of ze een dikkere shake wilden, meer smaken, etc. De antwoorden die ze kregen hielpen ze echter niet verder op weg. Het echte antwoord kwam pas toen iemand ging kijken wíe die shake eigenlijk kocht, en waaróm. Het bleken forenzen, met een lange, saaie rit voor de boeg, en de shake hield hun handen bezig en hun maag stil tot de lunch. De shake werd niet gekocht om zijn smaak, maar werd gekocht met een specifieke functie: houd me bezig, houd me verzadigd, zonder dat ik hoef te stoppen.

Dat is de kern van wat Clayton Christensen in zijn boek ‘Competing Against Luck’ de jobs to be done-theorie noemde. Klanten kopen geen product. Ze huren iets in om een specifiek probleem op te lossen.

Ik moest hieraan denken toen ik in mn vakantie, voor mn tent, eens zat te peinzen waar we staan en hoe we nu echt stappen verder komen. Of waarom juist niet.

Want ik voer regelmatig gesprekken met IT-afdelingen en heb het dan ook over de ‘digitale strategie van een organisatie’. Ik vraag dan naar de visie, en krijg vaak antwoorden te horen die doorspekt zijn met leverancierkeuzes, subsidieaanvragen en versie-upgrades van diverse belangrijke (maar backend) systemen. Het gaat over welke modules erbij komen, welke koppelingen er zijn. Zeer relevant en vaak een gedegen technisch verhaal.

Maar geen woord over de baan die deze technologie eigenlijk moet klaren. Geen woord over met welk doel de organisatie, de patiënt, de zorgverlener zijn oplossing wil ‘inhuren’, en of dat ook daadwerkelijk lukt. Alleen het pakket, de versie, de roadmap van de leverancier.

Dat gemis zit niet in een specifiek gesprek, maar komt overal voor. Het zit ingebakken in hoe de meeste IT-organisaties zijn opgezet. Misschien kwam het door de vakantie (of de tent), of door mijn vader, die ooit boordwerktuigkundige op de wilde vaart was, maar het volgende beeld drong zich op: de IT-organisatie van de meeste zorgorganisaties is, in de kern, een soort machinekamer.

Systemen laten draaien. Patches uitrollen. Zorgen dat de koppelingen het houden, zorg door kan gaan en de facturatie klopt. Dat is precies waar ze op wordt afgerekend, en terecht: een schip dat stilvalt komt nergens. Maar de nieuwe, digitale en uitermate vloeibare wereld, vraagt een andere blik op de visie. Op die rol. Het vraagt om een ander perspectief.

Marco van Hurne beschrijft het onderscheid precies op die manier in zn stuk ‘Understanding the Tech Trio’: Er is de scheepsingenieur, die ervoor zorgt dat alles onder dek soepel blijft draaien zodat het schip koers houdt. En er is de kapitein, die door onbekend water navigeert en bepaalt waar het schip eigenlijk naartoe vaart. Twee rollen, twee perspectieven, en ze zijn allebei nodig.

Vanuit de machinekamer is het lastig om over de koers na te denken. Laat staan over welk doel, welke job, je de klant helpt bereiken. Je ziet de motoren, de druk op de leidingen, de vraag of alles blijft draaien. Maar de horizon, het perspectief zie je niet. Dat is geen falen, het is gewoon waar de functie in het totale geheel staat. Maar het maakt wél dat je in een moderne organisatie andere rollen nodig hebt om de digitale perspectieven van buiten te vertalen naar aanpassingen aan de infrastructuur, gericht op het doel.

Nieuwe leidingen of kleppen zijn geen transformatie, maar reparatie.

Chief Digital Transformation Officer Edgar van Zoelen van het Antoni van Leeuwenhoek vertelde in april in een podcast hoe het eruitziet als iemand wél op de brug gaat staan.

Het AVL ziet de patiëntenstroom fors groeien terwijl het verpleegkundig personeel niet meegroeit. Toen hij daarover intern het gesprek zocht, wezen medisch specialisten aanvankelijk op de hoge patiënttevredenheid. Want waarom veranderen als het goed gaat? Van Zoelens antwoord was duidelijk: patiënten die drie uur hebben gereden zijn dankbaar voor tien minuten met de specialist, hoe kort dat ook is. Die dankbaarheid bewijst niet dat het systeem goed werkt. Ze bewijst alleen dat mensen wanhopig weinig te vergelijken hebben.

Hij vertelt daarin zn eigen versie van de milkshake: over een patiënt die misschien pianist is, en door een behandeling het gebruik van zijn vingers dreigt te verliezen. Die patiënt wil misschien liever drie maanden piano spelen dan twee maanden langer leven. Niet de langste overleving is de baan die de zorg voor hem moet klaren. De baan is specifieker, veel persoonlijker.

Dat inzicht leidde tot concrete keuzes: AI die tumoren nauwkeuriger volgt tijdens radiotherapie. Monitoring op afstand, niet primair voor efficiëntie maar omdat het eten thuis nu eenmaal beter smaakt dan in het ziekenhuis. En dat leidt tot winst: minder administratieve last, wat volgens Van Zoelen niet spectaculair klinkt maar het meest oplevert aan werkplezier en tijd.

Dat dit in AVL geen toevalstreffer is, bevestigt onderzoek dat vandaag verscheen: de eerste Innovatiemonitor voor de Zorg, van Amsterdam UMC, de UvA en SEO Economisch Onderzoek, meet het innovatievermogen van Nederlandse zorgorganisaties op vijf hefbomen. Vier daarvan, zelforganisatie, leiderschap, menselijk en sociaal kapitaal, staan er relatief goed voor. De vijfde, digitale transformatie, blijft achter.

Hoogleraar Henk Volberda verwoordt in het artikel op ICT Health precies waarom dat is: investeren in ICT alleen is onvoldoende. Technologie leidt pas tot vernieuwing wanneer organisaties ook hun werkprocessen aanpassen, professionals betrekken, en duidelijk maken hoe die technologie de zorg daadwerkelijk verbetert. De machinekamer op orde hebben is niet genoeg. Er moet ook iemand op de brug staan die weet waarom.

En we zien dat op meer plekken, in meer instellingen; een gedegen en doordachte strategie met een duidelijk beeld van wat de verschillende klanten ‘willen bereiken’, biedt een duidelijk kader waarbinnen een machinekamer de perfecte groei-infrastructuur kan bieden.

Maar zonder een visie en een kapitein die die koers uitstippelt en de digitale wateren navigeert , had het AVL deze resultaten niet geboekt. En dat ontkracht een hardnekkige misvatting: dat je alleen de motor hoeft te starten, en de bestemming er dan vanzelf wel komt. Dat systemen die feilloos draaien, daarmee automatisch de juiste kant op varen. Dat klopt niet. Een schip kan onberispelijk functioneren en toch op de verkeerde plek uitkomen.

Leiderschap in het digitale domein vraagt daarom tegenwoordig om iemand die ook op de brug durft te staan. Niet in de machinekamer, maar met zicht op het doel, op de horizon. Iemand die net als bij die milkshake, en net als Van Zoelen bij zijn pianist, een stap terug doet en vraagt: voor welke baan wordt dit eigenlijk ingehuurd? Iemand die die vraag kan stellen en ook met het antwoord aan de slag kan, in plaats van de wereld te vatten in een overzichtelijke vorm van applicaties en versies. Iemand die de ontwikkelingen overziet, en ze kan vertalen naar een koers.

Ik schreef er eerder over, in een iets andere vorm: Het gaat niet om meer digitaal doen, maar om slimmer digitaal zorgen. Dat vraagt om leiders die investeren in begeleiding, en in platforms gebouwd vanuit de wens van de gebruiker. Niet vanuit de techniek.

Dat is geen kwestie van een andere titel op je visitekaartje. Het is een andere plek op het schip, met uitzicht.

Vijf kilometer eerder ging het nog prima. Vijf kilometer later stond ik over de finish. Maar op die foto is daar nog niets van te zien.

Herkenbaar? We willen met onze handen werken, maar alleen als ze niet vies worden. We willen graag buiten zijn, maar niet als het regent. We willen succes, maar dan wel instant.

Daar moest ik aan denken toen ik het artikel van las (Toen we nog trots waren op onze ondernemers) en de podcast hoorde met Bird-oprichter Robert Vis. Beiden echte aanraders!

Rubenswindow’s Substack

Toen we nog trots waren op onze ondernemers

‘Extreme Rijkdom is morele armoede’: activisten blokkeren de toegang naar Masters Expo, de voormalige Miljonair Fair, met een leus die precies laat zien waar het gesprek staat: rijkdom en moraal als tegenpolen…

Read more

a month ago · 3 likes · 1 comment · Rubenswindow

Ruben schrijft: “Ambitie is een grondstof die ons land onbeperkt kan aanmaken. En de enige die we systematisch ontmoedigen.” Een sterk stuk, met een scherpe kant. We kunnen absoluut trots(er) zijn op ondernemers, of ondernemende medewerkers (!). Ook, of juist, als dat megasuccesvolle of steenrijke tech-partijen zijn. Maar ik denk dat zijn diagnose nog een onderbelicht perspectief kent.

Ik zie om me heen weinig mensen zonder ambitie, dus daaraan absoluut geen gebrek. Immers, iedereen wil wel iets; een bedrijf, een boek schrijven, een fijner lijf of een carrière die ergens naartoe gaat. En hoe jonger, hoe groter de ambitie. Wat ik mis, is doorzettingsvermogen. De echte wil om, in het geval van ondernemerschap, de zeven realiteiten in het artikel onder ogen te zien.

De psycholoog Angela Duckworth noemt dat “grit”: echte passie en doorzettingsvermogen voor doelen die verder in de toekomst liggen. Niet alleen de ambitie of het enthousiaste begin. Maar het willen doorgaan als het saai wordt, als het tegenzit, als het stiekem toch geen fluitje van een cent bleek.

We hebben de ambitie wel, want geen droom is voor ons te groot. Maar de wrijving die erbij hoort, die gaan we het liefst uit de weg. Zodra iets ingewikkeld wordt, concluderen we al snel dat het niet bij ons paste. Dan zoeken we iets anders, iets waar het wel vanzelf gaat. En als dat niet lukt, dan ligt het vaak aan heel veel dingen. Maar zelden aan onszelf.

Wat je succes brengt is niet dat je vooraf alle antwoorden hebt. Het is jouw vasthoudendheid om ze onderweg te vinden.

In eerdere stukken schreef ik over het boek van Michiel Muller (‘Ondernemen is een ABC-tje’). In zijn boek gaan we van A (de comfortzone) naar C. C is het nieuwe doel, en B ligt onderweg. Dat hele ongemakkelijke stuk, waarin je van A vertrokken bent, nog niets hebt bereikt, maar vol moet houden om bij C te komen. B is het stuk waarin niemand je aanmoedigt, waarin je zelfs tegenwind krijgt als je echt een beter idee hebt dan de gevestigde orde wil toegeven. Niet fijn.

De meeste mensen die ambitie tonen, laten zien dat ze A durven verlaten. Zelden zie je hoe lang iemand in B heeft gestaan voordat C er kwam.

En ik snap het wel: we zien op sociale media alleen de sprong van A naar C. Het stuk ertussen zien we nooit, horen we niet. Je ziet een foto van de finish, maar niet het moment van de avond dat je bijna stopte. Of, in de analogie van het hardlopen, van kilometer zestien van de halve marathon.

Ik heb gave ideeën gehad, die ik niet af heb gemaakt. Ik ben vaak genoeg met een boel ambitie iets begonnen, zonder het verder te brengen. Omdat het lastig werd, of niet snel genoeg ging. Dus als het bij onszelf tegenzit, denken we al snel dat er iets mis is met ons plan. Al die anderen die je ziet, lijken het immers moeiteloos te doen!

Misschien is het dus niet de ambitie die we ontmoedigen. Maar we mogen meer aandacht hebben voor de doorzetters, de ondernemers met ‘grit’. Die met wallen onder hun ogen van het continue knallen dat niet stopt bij veertig uur in de week. Die aan het werk zijn als anderen vrij zijn. Die feestjes missen, en die zich zorgen maken over iedere volgende stap. We vieren hetgeen we bouwen, maar we zien maar zelden hoe lang iemand in de kou heeft gestaan voordat er iets stond om trots op te zijn. Tijd om dat toe te juichen: grit.

Dus naast de ode aan de ondernemer & ambitie van Ruben, ook extra liefde voor de echte doorzetters. Voor degene die ambitie omzet in actie, en die uit de pijn van die vervelende fase rond de 16km uiteindelijk genoeg energie haalt om de finish te halen.

Ambitie tonen is makkelijk. Blijven lopen als niemand kijkt, dat is het echte werk.

Normaal schrijf ik op Ruisloos over digital, AI, zorg, transformatie en alles er omheen. In de zomervakanties is het tijd voor een hele andere invalshoek.

“Hoe gaat met je?” vroegen we elkaar in de vriendengroep, toen we elkaar weer zagen. Het gemiddelde antwoord varieerde licht in de mate waarin de gebruikte bijwoorden het bijvoeglijk naamwoord ondersteunden, maar dat woord was bij vrijwel iedereen hetzelfde; druk.

Instemmend geknik alom. Want druk is goed. Druk betekent dat je belangrijk bent, want je hebt veel te doen. Je bent onmisbaar. Immers, ontzettend druk. Druk is ook iets wat je kunt cultiveren; je kunt te druk zijn voor je mailbox, waarbij je dan kunt vertellen dat je die door een AI-agent laat opschonen. Dan ben je efficiënt bezig, en heb je de ruimte om nog drukker te zijn met druk zijn. Tot je opbrandt. En je ineens niet meer weet hoe rust er uit zag.

Daarom breek ik graag een lans voor het tegenovergestelde. Wees niet druk, maar juist heel iets anders. Wees zo nu en dan verveeld.

Allereerst; je het hoofd kunnen breken over het nut van verveling versus de overzichtelijkheid van drukte, is absoluut een luxe probleem. I know. Net als het kunnen dromen (of drammen) over ‘iets met je handen willen doen’. Beiden typisch een teken van welvaart. Of, zoals het treffend zei in zn ‘Vastgetekend iets met je handen willen doen’: De trage, weelderige, heerlijk vrijblijvende vraag naar een ander leven is enkel voorbehouden aan mensen wier huidige leven comfortabel genoeg is om eraan te willen ontsnappen.

Terug naar jezelf vervelen: Verveling is functioneel, maar wel vervelend. Het voelt onaangenaam, een beetje ongemakkelijk. Het schuurt een beetje. En dat heeft ook een reden; verveling vraagt je eigenlijk om actie, om nieuwe activiteiten, nieuwe doelen. Het voorkomt dat je blijft hangen in je passieve houding, in dooddoenend tijdverdrijf zoals doomscrollen door je diverse feeds.

En toch. Ondanks dat ik dat weet, grijp ik zelf ook wel eens naar mijn telefoon zodra dat schurende gevoel opkomt. Alsof verveling iets is wat weggewerkt moet worden, in plaats van iets wat er even mag zijn.

Mogelijk is dat ook de paradox met de huidige tijd. We weten dat verveling ons iets oplevert, maar toch doen we ons uiterste best om het te vermijden.

Nu heeft verveling op zichzelf niet per se nut. Maar het heeft zeker zin om soms even uit het raam te staren, met die wazige blik in je ogen die net niets ziet. Het nut zit namelijk in wat je hoofd met dat moment van verveling doet. Of eigenlijk: in wat er magisch als vanzelf gebeurt als je het toelaat: Je brein, die grijze massa die al scrollend niet de kans krijgt om op standby te gaan, is dol op verveling en gaat aan de slag.

Als externe prikkels wegvallen, schakelt je brein over naar het Default Mode Network (DMN). En dan ontstaat er een complexe dans van allerlei gebieden in je hersenen. Nu zijn er vast allerlei hersenwetenschappers die dat nog veel toffer kunnen vertellen, maar in de basis komt het er op neer dat allerlei losse ideeën, indrukken en herinneringen opnieuw aan elkaar worden gelinkt en worden verbonden, wat de basis is voor creatief en divergent denken.

Sterker nog; wetenschappelijk onderzoek heeft uitgewezen dat deelnemers die eerst een saaie taak deden, daarna beter scoorden op creatieve, divergente denktests (Mann, S., 2024, ‘Does being bored make us more creative’).

Dus je zit even voor je uit te staren, voelt het ongemak, en komt dan al dromend tot nieuwe ideeën. Andere plannen, slimmere invalshoeken. Sterker nog, verveling voor kinderen is belangrijk om op die manier hun ‘verbeeldings-spier’ te trainen en hen te helpen om eigen spel te ontwikkelen.

En als je nu je gekoesterde moment van verveling optimaal wil benutten, zorg er dan voor dat je niet in de leegte staart, maar naar natuur. Wederom wijst wetenschappelijk onderzoek uit dat staren naar (groene) natuur je hersenen ontspant op 2 manieren: je hersenen hoeven minder te filteren (cognitieve rust), en je lichaam registreert de omgeving als veilig, wat een directe stressverlagende reactie oproept. Daarmee heb je een dubbel effect: even naar buiten staren en je een kort moment vervelen, geeft rust en ruimte voor andere, nieuwe en creatieve ideeën.

De volgende keer dat je je druk maakt, of denkt dat je druk bent, weet je wat je te doen staat. Een bankje in een park, een boomstronk in het bos, en dat ietwat schurende gevoel van ‘Wat zal ik nu eens doen’ leveren als vanzelf het antwoord op je vraag.

Daar hoort wel een kanttekening bij: het is functioneel om je gedachten te laten dwalen, maar laat ze niet blijven hangen in zorgen. Dat is geen verveling meer, dat is piekeren. En van piekeren wordt niemand creatiever.

Mijn antwoord in die vriendengroep was niet dat ik druk was. Ik heb veel te doen, maar ik heb ook vaak bewust niets te doen. Ik ben veel binnen, maar ook veel buiten. Zo kun je ruimte maken om ruimte te creëren. En je vervelen. Dat geeft rust, ook in drukte.

Het is hoogzomer, het seizoen waarin niemand zonder kaart de weg op gaat. Behalve de zorgverlener, die de verantwoordelijkheid voor AI in zijn eentje draagt.

En dat hij die last voelt, is geen aanname. Deze week publiceerde IT-dienstverlener SureSync onderzoek onder 212 professionals in IT, data en compliance binnen de Nederlandse zorg. 41 procent van de zorgprofessionals vindt dat de behandelend professional zelf verantwoordelijk is als AI een fout maakt. 36 procent legt die verantwoordelijkheid bij de zorgorganisatie. Slechts 14 procent bij de leverancier van de AI-toepassing.

De mensen die het dichtst bij de patiënt staan voelen de last dus het sterkst. Niet degene die de tool bouwde of inkocht. Zonder duidelijke kaders draagt de zorgverlener iets wat gedeeld hoort te worden, of wat misschien helemaal niet bij hem of haar thuishoort.

Vorige week kreeg de zorg iets in handen om die last beter te verdelen. De Brancheorganisaties Zorg (ActiZ, de Nederlandse ggz, UMCNL, NVZ en VGN samen) presenteerden een Handreiking AI, een overzicht van wet- en regelgeving en een praktische factsheet. Ontwikkeld in opdracht van BoZ door KPMG, met input van de leden zelf.

Geen dik beleidsdocument dat in een la verdwijnt, maar een routekaart. Hij vertelt een organisatie niet wát de bestemming is, welke AI-tool of welk resultaat, maar hoe je er verantwoord komt. Welke afslagen (wetgeving) je moet nemen, welke stops (checks, verantwoordelijkheden) onderweg horen, en dat de route per voertuig verschilt: een groot academisch ziekenhuis met tien AI-toepassingen heeft andere governance nodig dan een kleine zorginstelling die net begint. De handreiking dwingt geen enkele vorm af. Ze geeft organisaties de ruimte om het af te stemmen op hun eigen omvang en risico’s. Oftewel; proportionaliteit.

Precies wat ik de afgelopen tijd op Ruisloos heb bepleit. Niet wachten op één perfecte, allesomvattende oplossing van bovenaf, maar starten met iets werkbaars. Iets wat meegroeit met de praktijk.

En de zorgverleners zelf? Die staan er opener in dan je zou denken. Meer dan de helft (56 procent) vindt dat AI de zorg juist veiliger maakt dan wanneer ze alleen op hun eigen oordeel vertrouwen. En 81 procent wil AI pas inzetten als honderd procent zeker is dat data veilig wordt gebruikt. We zijn de fase van koudwatervrees dus wel voorbij. We hebben hier te maken met vakmanschap dat om heldere kaders vraagt: duidelijke verantwoordelijkheden, heldere richtlijnen, en een human-in-the-loop-principe waarbij de professional het laatste woord houdt.

Deze zomer trekt de Nederlandse zorg voor het eerst een echte routekaart voor AI. Niet af, niet compleet, maar een begin. En als die kaart één ding goed doet, dan is het dit: de last van een AI-fout leggen waar hij hoort, in plaats van bij de arts die op dat moment toevallig naast de patiënt staat.

De arts die straks naar zichzelf wijst als AI de fout in gaat, verdient een betere kaart. Deze zomer is die er, voor het eerst.

Deze week kreeg dat verhaal een vervolg: Op 15 juli stond Hans Henri P. Kluge, directeur van WHO Europa, in Lissabon voor de microfoon.

Hij had een aantal stevige waarschuwingen:
Zo heeft maar 8% van de Europese landen een gezondheidsspecifieke AI-strategie. Slechts 1 op de 5 landen biedt AI-onderwijs aan zorgprofessionals vóór hun afstuderen. De rest zwemt door, hoopt dat het goed gaat, en vertrouwt erop dat de reddingsboei er wel is als het misgaat.

Zijn slotzin: “De toekomst van AI in de zorg wordt niet bepaald door algoritmes, maar door de kaders die nu gebouwd worden, de partnerschappen die gesmeed worden, en de politieke wil om ervoor te zorgen dat de technologie iedereen dient — niet alleen de landen en gemeenschappen die rijk genoeg zijn om het op hun eigen voorwaarden vorm te geven.”

https://www.who.int/europe/news/item/15-07-2026-statement---govern-ai-in-health-before-the-gaps-become-irreversible

Technologie verandert de zorg. Maar wie het toezicht organiseert (of juist niet) bepaalt of die verandering ons allemaal ten goede komt, of alleen de snelste zwemmers.

Hij of zij weet het al. Je zegt “Tafel zes, twee keer de tong, één zonder boter” en ze gaan. Ze kennen jouw keuken, jouw standaarden, de recepten, jouw manier van werken. Aan het eind van de avond heb je niet iemand die vragen beantwoordde, maar iemand die werk uit handen nam.

De meeste artsen en verpleegkundigen die vandaag AI gebruiken, hebben nog geen sous-chef. Ze hebben een encyclopedie die reageert als ze wat vragen.

Dat verschil is groter dan het lijkt. En dat verschil zullen we gaan overbruggen, maar de vraag is wanneer.

Ethan Mollick schreef er begin deze maand over. We verlaten het tijdperk van de chatbot, zegt hij, het tijdperk waarin je een vraag stelt en een antwoord krijgt. We gaan naar het tijdperk van de agent: het tijdperk waarin je een taak delegeert, en het werk terugkrijgt.

Bij een chatbot ben je de vragensteller. Jij typt, de AI antwoordt, jij beslist. Bij een agent ben je de opdrachtgever. Je geeft richting, de AI voert uit, jij beoordeelt het resultaat. Van iemand die vraagt, naar iemand die delegeert.

Wat bepaalt of je daadwerkelijk succesvol bent met deze nieuwe manier van werken, is niet je functie. Het is je expertise. De domeinexpert haalt meer uit een agent dan de leek. Niet omdat hij betere prompts typt, maar omdat hij weet wanneer het resultaat klopt, en wanneer niet.

De expertise verdwijnt niet. Feitelijk wordt ze de dirigeerstok.

Stel je voor hoe dat er in de zorg uitziet.

Niet een arts die aan een chatbot vraagt wat de behandelrichtlijn is. Dat is de encyclopedie die praat. Nuttig, maar het is de (nu al bijna) oude wereld.

Maar een arts die tegen een AI-omgeving zegt: neem mijn poli van morgen door, vat de dossiers samen op de punten die er voor mij toe doen, markeer de patiënten waar iets is veranderd sinds het laatste contact, en zet klaar wat ik nodig heb om het gesprek in te gaan. In de spreekkamer begrijpt de AI welke orders voor aanvullend onderzoek gewenst zijn en zet ze in de wachtrij, alvast ingevuld met informatie uit het EPD. En wanneer de arts hardop afvraagt wat zijn richtlijnen voorschrijven dan wordt er automatisch informatie gezocht op basis van de context van de patiënt. Geen diagnoses, geen behandelbeslissingen. Maar voorbereiding, ordening, overzicht. Het werk rondom het werk.

Dat is de sous-chef. En de arts die hem het beste aanstuurt, is niet de arts die het handigst is met techniek. Het is de arts die het beste weet wat er in zijn of haar spreekkamer uiteindelijk toe doet.

En dat is niet ver weg meer. Dit is waar een nieuwe lichting bedrijven zoals het Nederlandse OurMind aan werken. Zorgverleners centraal als domeinexpert, met virtuele PA’ers die werk overnemen, maar op de juiste momenten inchecken en afstemmen.

En het mooiste is: de patiënt wil dit ook. Precies zo.

Salesforce ondervroeg ruim 3.200 patiënten in acht landen: Patiënten vertrouwen een AI-agent die in het beveiligde systeem van hun eigen arts zit drie keer meer dan een publieke chatbot. Negenentachtig procent vindt dat er altijd een mens moet zijn naar wie je kunt escaleren. En eenennegentig procent wil het recht hebben om een AI-aanbeveling helemaal naast zich neer te leggen.

De boodschap van de patiënt is niet “Hou AI weg bij mij”. De boodschap is: “Geef me de sous-chef, niet een vreemde.”. Men vertrouwt de AI van de eigen dokter, met die dokter die er nog steeds bij is.

Zoals een van de onderzoekers het samenvatte: patiënten willen niet dat AI hun dokter vervangt. Ze willen dat het het wachten vervangt. En de wrijving.

Dat wachten. Daar zit precies de brug naar iets wat ik vorige week al beschreef.

Want twee weken geleden liet zorgverzekeraar CZ zien wat een patiënt écht wil. Tien minuten sneller geholpen worden aan de telefoon volstaat gemiddeld genomen om privacy-bezwaren los te laten. Tien minuten. Gewoon: minder wachten, minder gedoe, sneller geholpen.

Leg die twee onderzoeken naast elkaar en het beeld wordt een stuk scherper. De patiënt vraagt niet om een slimmere dokter, de dokter is al slim. De patiënt vraagt om minder wrijving, minder wachtmuziek, minder formulieren. En hij vertrouwt die verlichting met name als ze uit het systeem van zijn eigen zorgverlener komt, met een mens die bereikbaar blijft.

Dat is precies wat de sous-chef doet. Hij vervangt de kok niet. Hij zorgt dat de kok tijd overhoudt voor het bord dat er toe doet.

Ik heb niet de illusie dat dit morgen geregeld is. De randvoorwaarden in de Nederlandse zorg zijn nog lang niet gevuld: We moeten nog aan de slag met privacy, verantwoordelijkheid en de vraag wie er aansprakelijk is als de sous-chef iets over het hoofd ziet. En vooral de ontsluiting van belangrijke data en events uit bronsystemen. Mijn vorige artikelen op Ruisloos gingen niet voor niets over infrastructuur die niet meebeweegt en toezicht dat achterloopt.

Maar de richting is nu wel zichtbaar. En de vraag die zorgverleners zichzelf zouden moeten stellen verandert daarmee fundamenteel.

Niet langer: kan AI me helpen een goed antwoord te geven? Maar: welk deel van mijn werk zou ik uit handen willen geven aan een assistent die mijn manier van werken kent, zodat ik meer tijd overhoud voor het deel dat alleen ik kan doen?

Een goede sous-chef vraagt niet wat hij moet doen. Hij weet het al, omdat jij hem hebt leren kennen. En de patiënt aan tafel vertrouwt hem, omdat het jouw keuken is. En omdat hij eindelijk niet meer hoeft te wachten.

De vraag is of wij bereid zijn, of in staat, onze keuken open te stellen.

Twee werelden. Eén telefoon.

Je las er al over in onze blogs de afgelopen weken: we zien veel ontwikkelingen die deze werelden bij elkaar brengen. We zien kansen voor de zorg, met communicatie als de sleutel. En dat is aantrekkelijk, leerzaam en inzichtgevend. Maar deze ontwikkelingen blijven een lege huls als de essentie hierbij vergeten wordt.

De mens.

Want al die technologie, die orkestratie, die slimme routering; het landt pas als de mensen die het gebruiken erin meegaan. We schreven de afgelopen weken over hoe het zorgtraject verandert in het digitale gesprek, over waarom het portaal niet de plek is waar je de patiënt vindt, over hoe rijke berichten de zorgcommunicatie veranderen, en over de rol van vertrouwen. Vier trends die elk op zichzelf staan, maar die alleen werken als de mensen die ze moeten gebruiken daadwerkelijk meegaan.

Investeren in techniek of in mensen?

De medisch assistent die moet leren vertrouwen dat een bericht net zo waardevol is als een telefoontje. De arts die merkt dat het tijd vrij maakt. De patiënt die went aan het idee dat een app-gesprek met het ziekenhuis een volwaardig contactmoment is.

Internationaal onderzoekbureau Gallup publiceerde dit jaar onderzoek dat dit patroon in cijfers bevestigt: 65% van de werknemers ervaart dat AI hun persoonlijke productiviteit verhoogt en maar 12% ziet dat het werk binnen de organisatie écht verandert. AI helpt de individuele medewerker, maar de organisatie beweegt niet mee. Niet omdat de technologie tekortschiet, maar omdat de transitie zelf te weinig aandacht krijgt.

Zo investeren we miljoenen in platforms, maar niet genoeg in de mensen die ze tot leven moeten brengen. We vergeten de opleiding, begeleiding, en het serieus nemen van de twijfel die hoort bij verandering.

Leiderschap

Dit is niet alleen een Nederlands fenomeen. Anna van Poucke, adviseur op het gebied van digitale gezondheidstransformatie, beschreef het eerder dit jaar al: er is altijd een kleine groep koplopers, een kleine groep die altijd weerstand biedt, en daartussenin een grote zwijgende meerderheid. Die meerderheid is niet tegen verandering. Maar ze wacht op leiders die haar serieus nemen en op systemen die haar meenemen in plaats van overrulen.

We zien het overal: de technologie is er. Wat ontbreekt is niet nóg een feature. Wat ontbreekt is aandacht voor de transitie zelf. Voor de mensen die vandaag op de werkvloer staan en morgen op een andere manier moeten communiceren met hun patiënten.

De kloof wordt gedicht door leiders die investeren in de begeleiding van hun medewerkers — en door platforms die zijn gebouwd vanuit het perspectief van de mensen die ze dagelijks gebruiken, niet vanuit de mogelijkheden van de technologie zelf.

McKinsey concludeerde het dit jaar in hun State of Organizations: drie kwart van de organisaties slaagt er niet in een high-performance cultuur op te bouwen rond nieuwe technologie. De grootste barrières zijn geen technische barrières. Het zijn menselijke barrières: beperkte groei- en leermogelijkheden, onvoldoende begeleiding, en rigide structuren die verandering tegenhouden.

Deze 3 inzichten maken het verschil voor mensen

Maar wat werkt dan wél? Vanuit onze eigen ervaring zien we drie dingen die het verschil maken en die we eerder beschreven in onze whitepapers:

1. Begin klein, maar begin bewust. Niet met een pilot die vrijblijvend is, maar met een eerste groep afdelingen die als koploper wordt neergezet. Zorg dat het bestuur er zichtbaar bij staat. Vier de eerste honderd berichten, omdat zorgverleners dan over de drempel van koudwatervrees heen zijn en de meerwaarde gaan ervaren. Want zoals verpleegkundig specialist Petra van Merkestein het verwoordt: “Door gewoon simpelweg digitaal een vraag te kunnen stellen, heb je een volgende keer weer anders contact. Het kan zorgen voor ruimte in iemands hoofd.” Die ruimte ontstaat pas als je het écht doet.

2. Geef de twijfel een plek en geef mensen tijd. Medewerkers die aarzelen zijn geen obstakel, maar juist een spiegel van wat er nog niet klopt. De diabetesverpleegkundige Diny Brands beschreef het precies: “Onze zorg wordt beter planbaar. We kunnen zelf bepalen wanneer we reageren op digitale berichten.” Dat gevoel van controle ontstaat niet na één training. Het vraagt oefening, ondersteuning op de werkvloer, en leiders die ruimte geven in het rooster. Wie dit soort stappen in zijn vrije tijd moet nemen, verliest snel zijn of haar plezier.

3. Maak de winst zichtbaar voor de mensen die het doen. Niet in dashboards voor het management, maar voor de zorgverlener zelf. De arts die ervaart dat zijn telefoon minder vaak gaat. De poli-assistent die merkt dat patiënten beter voorbereid binnenkomen. De wijkverpleegkundige die ontdekt dat ze sommige fysieke bezoeken langer kan maken, en andere kan vervangen door digitaal contact, omdat ze eindelijk regie heeft over haar eigen tijd.

Dat zijn de momenten waarop de transitie een verhaal wordt dat mensen zelf gaan vertellen. Niet omdat het moet. Maar omdat het werkt.

Het zijn de mensen, die het doen

Voor ons platform is de vraag voor de komende vijf jaar niet hoe we meer features bouwen. De vraag is hoe we het vertrouwen verdienen van de mensen die het moeten gebruiken: de medisch assistent, de arts, de patiënt. Hoe het bericht het zorgproces wordt, hoe AI onzichtbaar faciliteert, hoe elk kanaal bediend wordt, content rijk en persoonlijk is, en vertrouwen geen bijlage maar de kern van het product is.

Hoe we morgen communiceren in de zorg is niet per se meer digitaal of slimmer berichten sturen.

Het gaat over slimmer digitaal zorgen, door te beginnen bij de mensen die het doen.

In de wereld van AI, en met name in de zorg, ontbreekt die badmeester al jaren. Zwembad vol, geen badmeester. Tot we op 12 juni ineens wel een badmeester bleken te hebben.

Op 12 juni konden gebruikers wereldwijd plotseling niet meer bij twee van de krachtigste AI-modellen ter wereld. Geen storing of technisch probleem, maar een besluit van de Amerikaanse overheid die met onmiddellijke ingang exportcontroles oplegde aan Anthropic’s nieuwste modellen. Interessante discussies ontstonden over de echte reden, en het verhaal achter het verhaal.

Maar gisteren, 30 juni, werden die controles opgeheven. Fable 5 is weer beschikbaar. Alsof er niets is gebeurd. Maar er is wel iets gebeurd.

De aanleiding was technisch van aard. Onderzoekers van Amazon stelden dat ze een methode hadden gevonden om de beveiligingen van Fable 5 te omzeilen (een zogenoemde jailbreak) waarna het model softwarekwetsbaarheden identificeerde en in één geval code produceerde die aantoonde hoe die kwetsbaarheid kon worden misbruikt. De Amerikaanse overheid greep daarop direct in. En Anthropic sloot wereldwijd de toegang af, ook voor Amerikaanse gebruikers zelf.

Wat me bezighoudt is niet de jailbreak zelf. Wat me bezighoudt is de relatieve stilte in Europa.

Want net iets voordat Fable en Mythos uit de lucht ging, verscheen de (erg sterke) analyse Europe 2031. Een vrij onrustig aanvoelend perspectief op de ontwikkelingen rondom AI en de gevolgen voor Europa. In dat perspectief ook een moment, over 2 jaar, waarin de VS exportbeperkingen oplegt aan technologie. Ook voor Europa. Alleen kwam dat moment niet over 2 jaar, maar 2 dagen na het verschijnen van deze analyse.

Dus het perspectief werd direct al ingehaald door de werkelijkheid. Terwijl Washington bepaalde welke AI-modellen Nederlanders mochten gebruiken, was de Nederlandse uitvoeringswet voor de Europese AI-verordening nog in consultatie. En zijn we in Nederland nog aan het bespreken wie er eigenlijk toezicht houdt op AI in de zorg.

De badmeester is er dus. Alleen heet hij niet IGJ of AP. Hij heet Washington.

De modellen die veelal draaien in de tools die zorgverleners of medewerkers in Nederlandse ziekenhuizen gebruiken, worden ontwikkeld in San Francisco. De modellen die huisartsen helpen met verslaglegging draaien vaak op servers in de VS. De beslissingen over welke versies beschikbaar zijn, wanneer en voor wie, worden genomen in boardrooms waar Nederland geen stem heeft.

Maar wie bepaalt in Europa wanneer AI veilig genoeg is voor gebruik in onze zorg?

Zweden heeft het voortouw genomen met de inspectie van AI-scribes, de eerste in Europa die formeel toetst of deze tools de juiste MDR-classificatie hebben. Waarbij ze besloten hebben dat een scribe zeker MDR plichtig is. Een doorbraak, maar in één land, voor één categorie tools.

Amazon, Microsoft, Google en Anthropic zijn intussen samen een industriebreed framework aan het ontwikkelen om de ernst van jailbreaks consistent te kunnen beoordelen, een gedeelde standaard die AI-ontwikkelaars helpt om nieuwe bevindingen te beoordelen en hoog capabele modellen veiliger te lanceren.

En in de zorg, waar de inzet van AI-fouten niet gaat over softwarekwetsbaarheden maar over patiëntveiligheid, is die vraag over wie daar de standaarden bepaalt misschien wel de meest urgente vraag van dit moment.

Maar wat kunnen we dan doen?

Europe 2031 geeft daarvoor een antwoord dat simpeler klinkt dan het is: bouw leverage: wees onmisbaar, niet halfslachtig zelfvoorzienend. Begin met het gebruiken van de tools. De mensen die de technologie moeten reguleren en besturen, begrijpen haar vaak niet goed genoeg omdat ze er geen toegang toe hebben of er zelf niet mee werken. Dat geldt bijvoorbeeld voor Europese, maar ook Nederlandse ambtenaren. Maar het geldt ook voor zorgbestuurders die AI-beleid schrijven zonder zelf ooit een model te hebben gebruikt.

Voor de zorg concreet: Europa heeft iets wat Amerika niet heeft: rijke, gestructureerde gezondheidsdata, deels verankerd in publieke systemen. Leverage komt niet van halfslachtige zelfstandigheid, maar van onmisbaar zijn. De European Health Data Space, Thuisarts als Nederlands alternatief voor ChatGPT Health, de Zweedse MDR-inspectie van AI-scribes, dat zijn allemaal bouwstenen van een positie waaruit Europa wél kan onderhandelen. Het ondersteunen van Europese AI-initiatieven als Mistral, General Intuition en toffe Nederlandse ontwikkelingen als Reason8, is daarin ook een stap.

Maar Europe 2031 is helder: één €1,7 miljard financieringsronde is nog steeds enorm klein vergeleken met wat Amerikaanse labs in één kwartaal uitgeven aan AI-infrastructuur. De richting klopt dus, de schaal nog niet.

Ik geloof dat vertrouwen in technologie niet vanzelf komt, en dat die mogelijk zelfs op deze manier onder druk komt te staan. We hebben een badmeester nodig die begrijpt wat er in het zwembad gebeurt, en die er ook is als het misgaat.

Technologie verandert de zorg. Maar wie bepaalt de spelregels…. dat maakt het verschil.

5 trends: hoe we morgen communiceren, ook in de zorg.

De wereld van de consument en de patiënt in digitaal contact liggen nog mijlenver uit elkaar op dit moment. We schreven er de afgelopen weken al over hoe we die werelden wel steeds dichter bij elkaar zien komen: de toekomst van communicatie in de zorg is namelijk al zichtbaar, als je weet waar je moet kijken.

Lees ook de 3 eerdere trends die we beschreven, ‘Hoe we morgen communiceren’ en ‘U zit in het portaal te wachten’ en ‘We sturen tien pagina’s. Maar zouden we die zelf lezen?’

Vandaag delen we de 4e trend met je: over hoe vertrouwen van waarde steeds meer een feature wordt. Niet zomaar een stap, maar een grote verschuiving, zeker voor de zorgsector. We nemen je mee.

Vergiftigd met wantrouwen

In 2025 ontving 74% van de Nederlandse volwassenen minstens één verdacht phishingbericht, zo blijkt uit de CBS Veiligheidsmonitor. Criminelen gebruiken taalmodellen om gepersonaliseerde, foutloze berichten te schrijven die vrijwel niet te onderscheiden zijn van echte communicatie. Niet langer zijn tikfouten en vage afzenders per se het signaal. En dat verandert iets fundamenteels: niet alleen maakt het dat we steeds meer dubieuze of kwaadaardige berichten ontvangen, maar het hele klimaat rondom digitale communicatie wordt zo vergiftigd met wantrouwen.

En daarmee leggen we bloot wat in vrijwel alle discussies over digitale communicatie zorgvuldig wordt omzeild, of niet expliciet wordt benoemd: vertrouwen is geen gegeven meer. Het is iets wat mensen nu actief moeten toetsen, elke keer opnieuw, bij elke melding die ze ontvangen.

In de zorg weegt dat zwaarder dan ergens anders.

Het gaat hier immers om de vraag of dit bericht van je huisarts is, of van iemand die zich voordoet als je huisarts. Over of de uitnodiging voor een consult echt is. Over of je je meest persoonlijke informatie durft te delen via een kanaal waarvan je de herkomst niet meer kunt verifiëren. Veel zorggebruikers geven al aan dat digitale zorg leidt tot onvoldoende persoonlijk contact en dat zorgen over privacy een drempel vormen, zo liet de RIVM/Nivel Monitor Digitale Zorg 2024 ook al zien.

Vertrouwen is daarmee geen zachte waarde geworden die je in de merkstrategie parkeert. Het is een waarde die gebouwd moet worden, onderhouden moet worden. En dan ben je nog niet klaar, want zichtbaarheid van deze veiligheid voor de patiënt aan de andere kant is misschien wel net zo belangrijk.

Vertrouwen om op knop te drukken

Dus eigenlijk had deze trend de eerste moeten zijn in deze artikelenreeks.

Want alles wat Victoria, Sander en ik afgelopen weken aan trends beschreven, het doorlopende gesprek, de kanaalkeuzevrijheid, het rijke bericht, het werkt alleen als de patiënt het vertrouwt. Het soort vertrouwen waarbij je zonder nadenken op de knop drukt, omdat je weet dat het bericht van je ziekenhuis komt en niet van iemand die zich voordoet als je ziekenhuis.

Spam, phishing, AI-gegenereerde berichten die eruitzien als medische informatie. Patiënten worden sceptischer over berichten die ze ontvangen, en terecht. Tegelijkertijd verdrinken mensen in notificaties, van elke app, elk merk, elke organisatie die ooit hun telefoonnummer heeft gekregen. Het resultaat is wat sommigen algoritmische vermoeidheid noemen: mensen die structureel afhaken, die notificaties uitzetten, die berichten ongelezen laten. In de zorg is dat geen ongemak. Dat is een risico. Een patiënt die meldingmoe is, mist het bericht dat ertoe doet.

Vertrouwen moet daarom zichtbaar worden. Niet als juridisch document dat je doorwerkt voordat je het portaal kunt gebruiken, maar als iets dat je ervaart. Een geverifieerde afzender zodat je zeker weet dat het bericht van je ziekenhuis komt. Duidelijkheid over wanneer een bericht van een mens, AI of (bijv) HL7-integratie komt. Eenvoudige voorkeuren waarbij de patiënt zelf bepaalt via welk kanaal, hoe vaak, en waarover ze berichten ontvangt. Niet als compliance-checkbox maar als functie. Iets dat je waardeert, zoals je de blauwe vink waardeert bij een geverifieerd account.

Wetgeving als voordeel?

Europa heeft hier iets wat de rest van de wereld niet heeft. De AVG, de EHDS, de AI Act.

Ze worden vaak gezien als rem, als regeldruk, als iets wat innovatie vertraagt. En eerlijk: soms is dat ook zo. Maar ze dwingen tegelijkertijd een vertrouwensmodel af dat dieper gaat dan compliance, en dat verder reikt dan wat marktpartijen uit zichzelf zouden bouwen.

Nederland loopt daarin niet achter. Sinds 1 juli 2023 geldt de Wet elektronische gegevensuitwisseling in de zorg (WEGiZ), die zorgaanbieders verplicht om zorggegevens elektronisch uit te wisselen. De gedachte is simpel: als zorgverleners gegevens elektronisch uitwisselen, gaat de informatie sneller en met minder kans op fouten van de ene zorgaanbieder naar de andere. Dat is niet alleen efficiënter. Het is ook veiliger en vertrouwenwekkender voor de patiënt.

De WEGiZ is daarmee de Nederlandse opmaat naar de EHDS, die per januari 2026 van kracht is. Tot de EHDS-prioriteiten in 2029 van toepassing zijn, blijft de WEGiZ van kracht. En Nederland werkt ondertussen aan de eigen invulling van de EHDS via de Wet GIS — Wet op het gezondheidsinformatiestelsel — die de juridische verankering in de Nederlandse context moet regelen.

Voor zorgorganisaties en leveranciers die nu al nadenken over vertrouwen als feature, is dat geen reden om te wachten. Het is een reden om voor te lopen.

En zo is wetgeving geen beperking, maar kan het een concurrentievoordeel zijn voor Europese organisaties en bedrijven.

Vertrouwen als feature

Zorgorganisaties die vertrouwen als feature positioneren, die er actief in investeren in plaats van het als juridische verplichting te behandelen, bouwen aan iets wat niet te kopiëren is met een betere feature of een lager tarief. Ze bouwen aan een relatie.

Hoe dat er in de praktijk uitziet? Daar moeten we als sector samen over nadenken. Maar vanuit jarenlange ervaring met BeterDichtbij bij meer dan 60 zorgorganisaties zien we een aantal dingen die het verschil maken.

Het begint met herkenbaarheid. Een bericht dat aankomt vanuit een vertrouwd merk (het logo van het ziekenhuis, de naam van de afdeling) wordt anders ontvangen dan een generiek systeembericht. Mensen herkennen hun instelling. Die herkenning is de eerste verdedigingslinie tegen wantrouwen.

Het tweede is menselijkheid. Digitale communicatie hoeft niet koud of afstandelijk te zijn. Als een patiënt een bericht ontvangt van “Afdeling Cardiologie, AMC” is dat anders dan wanneer datzelfde bericht ondertekend is door “Dr. Jansen, uw cardioloog.” Echte mensen zichtbaar maken in digitale communicatie, ook als AI helpt bij het opstellen, versterkt het vertrouwen aanzienlijk.

Het derde is transparantie over het kanaal zelf. Patiënten willen weten hoe hun gegevens worden gebruikt, wie er meekijkt, en wat er met hun berichten gebeurt. Niet als een disclaimer, maar als begrijpelijke uitleg. Dat betekent ook transparantie over wanneer AI betrokken is, en hoe de beveiliging is geregeld. Zorgorganisaties die dat proactief communiceren en niet alleen in de kleine lettertjes, bouwen aan een structureel voordeel.

Het bericht dat je straks van je ziekenhuis krijgt, via welk kanaal ook, moet je direct herkennen als echt. Niet omdat je het gehoopt had. Maar omdat het systeem het bewijst.

Volgende week de vijfde en laatste ontwikkeling in deze serie.

Geen trend deze keer, maar een ontwikkeling waarvan we het belang wekelijks zien en wat in geen enkel rapport staat: Over de mensen achter de technologie, en waarom die rol alleen maar belangrijker wordt.

Abonneer nu

Vandaag bespreken we de 3^e trend. Over hoe het rijke bericht platte saaie tekst en documenten vervangt.

Want wanneer heb jij voor het laatst een handleiding gelezen?

Het is een serieuze vraag, want als we eerlijk zijn bij onszelf: de meeste handleidingen liggen in een la. Ze zijn nooit uitgevouwen, want we zoeken liever een YouTube-filmpje van dertig seconden, kijken een animatie, of gaan het gewoon proberen.

En toch sturen we in de zorg nog altijd stapels pagina’s met informatie. De (verwijs) brief. De folder. De bijsluiter. De instructiefolder voor de ingreep van volgende week. Allemaal documenten die we eigenlijk zelf ook niet echt zouden lezen. En het is altijd passief: Er is geen manier om te weten of de informatie is geland.

Daar zien we een verandering. Niet omdat patiënten ineens anders zijn geworden, maar omdat de wereld om hen heen al jaren anders werkt. Mensen consumeren informatie in 2026 korter, visueler, en op hun telefoon of tablet. Een video van dertig seconden die uitlegt wat je kunt verwachten voor een operatie is niet een versimpeling van de bijsluiter. Het is een betere bijsluiter. Een interactieve checklist die je stap voor stap door je voorbereiding leidt is niet minder serieus dan een A4. Het is effectiever, omdat je kunt zien of iemand erdoorheen is gegaan. En een fijnere ervaring voor de patient.

Het verschil zit dieper dan format. Een document is passief, een bericht is actief. Je bevestigt, je reageert, je plant, je betaalt. Het bericht wordt een interface. De conversatie waarin de berichten staan is je feitelijke zorgpad.

Buiten de zorg speelt RCS daar een sleutelrol in. Rich Communication Services, de opvolger van SMS, ondersteund door zowel Android als inmiddels Apple, bereikt meer dan een miljard apparaten. Het verschil met een gewoon berichtje is dat je knoppen kunt toevoegen, carrousels, verificatie, visuele instructies. Geen app nodig. Geen login. Gewoon een bericht dat eruitziet als een eigen interface, en aankomt in de berichtenapp die de patiënt al heeft.

De data is er: rijkere berichten leiden tot fors hogere conversieratio’s in de consumentenwereld. In de zorg vertaalt dat naar minder telefonische navragen, hogere opkomst bij afspraken en betere therapietrouw.

De rol van AI in rijkere berichten

Een rijker bericht vraagt ook om slimmere content. En dat is precies waar AI kan gaan helpen om het verschil te maken; als motor achter drie dingen die anders niet op schaal werken.

Personalisatie

Het eerste is personalisatie. Een bericht voor een 74-jarige patiënt met beperkte digitale vaardigheden vraagt een andere toon, een kortere tekst en een eenvoudigere actie dan een bericht voor een 35-jarige die gewend is alles via zijn telefoon te regelen. AI past content automatisch aan op leeftijd, taalvaardigheid, zorggeschiedenis en de voorkeuren die een patiënt zelf heeft aangegeven.

Taal

Het tweede is taal. Nederlandse ziekenhuizen behandelen patiënten in tientallen moedertalen. AI-vertaling maakt het mogelijk om dezelfde informatiebibliotheek in al die talen aan te bieden, zonder voor elke taal apart te produceren. Informatie in de eigen taal is geen luxe, het is een voorwaarde voor inclusie, begrip en therapietrouw.

Optimalisatie op basis van gedrag

Het derde is optimalisatie op basis van gedrag . Welk bericht wordt gelezen, welke knop wordt geklikt, welke vraag blijft onbeantwoord? AI analyseert die patronen continu en past toon, lengte en format aan op basis van wat werkt. Niet op basis van aannames, maar op basis van gedrag.

Samen maken die drie dingen van een statisch document een levend bericht. Een bericht dat zich aanpast aan de persoon die het ontvangt, in de taal die hij begrijpt, op het moment dat hij het nodig heeft.

De praktische stap is niet alleen technologisch, maar ook redactioneel. Het vraagt om een bibliotheek van modulaire, visuele blokken per aandoening, behandeling of zorgpad. Korte teksten, al dan niet voor verschillende doelgroepen. Visuele samenvatting, een actie-element zoals een knop. Die blokken combineer je per patiënt, op basis van het individuele zorgpad, in het format dat past bij het kanaal.

De patiënt die volgende week geopereerd wordt krijgt dan geen tien pagina’s meer. Die krijgt een bericht dat ze begrijpt, op het moment dat ze het nodig heeft, met een knop om te bevestigen dat ze klaar is.

Een bericht dat ze niet in een la legt.

Volgende week de vierde en laatste trend: want al die rijkere berichten, die personalisatie, die vloeiende interfaces? Ze werken alleen als de patiënt het bericht vertrouwt.
Over hoe vertrouwen een feature wordt, en niet een bijlage.

We geloven bij BeterDichtbij dat de gebruikerservaring en perspectieven op digital van buiten de zorg, steeds meer een plek in de zorg krijgt. Sterker nog: dat zien we als belangrijk onderdeel van onze missie: zorg makkelijker maken voor iedereen, vanuit die ervaring in commerciële diensten.

Vandaag bespreken we een tweede trend. Over waarom het portaal niet de plek is waar je de patiënt vindt, en wat wél werkt.

Van zorgpad naar digitaal gesprek

We beschreven vorige week de eerste van vier trends: hoe het zorgtraject verandert in het digitale gesprek. Precies wat in andere dienstensectoren, in ons dagelijks leven, al gebeurt. Je bestelt via een Whatsapp-gesprek, betaalt via een link, regelt een afspraak via een knop, en ontvangt de bevestiging in dezelfde thread. Geen moment waarop je wordt doorgestuurd naar een ander systeem, een ander scherm, een andere logica.

Dat gaat in de zorg ook gebeuren. De conversatie wordt het zorgpad: één thread waarin de patiënt een klacht beschrijft, een foto meestuurt, een triage-antwoord krijgt, een afspraak plant, een recept ontvangt en een follow-up beantwoordt. Zonder ooit van kanaal te wisselen

Vanuit 3 perspectieven kijken we naar de ontwikkelingen binnen en buiten de zorg, en binnen en buiten Nederland of de EU. Vanuit het perspectief van Victoria Alexander (Product Owner), Sander van Tulden (Teamlead Tech) en Sander Bijl (COO).

Van portaal naar ‘meet me where I am’

De tweede beweging gaat over de plek waar dat digitale gesprek plaatsvindt. En hier moeten we iets zeggen dat misschien gek klinkt vanuit mensen die een communicatieplatform voor zorgorganisaties bouwen: het portaal is niet de plek waar je de patiënt pro-actief bereikt.

Denk aan de ontwikkelingen buiten de zorg zoals social commerce, waar TikTok begint met ‘shops’ in hun app met een enorm bereik. Conversational commerce, het toevoegen van winkel-mogelijkheden aan berichtenapps. Of het toevoegen van transacties in platformen als ChatGPT en het idee van superapps; alle features verschuiven naar de plek waar jij je bevindt. Je zoekt niet meer, of stapt niet meer over; functionaliteiten komen letterlijk naar je toe.

Dat is in de zorg nog niet zover, we merken dat ook bij onszelf. We leggen tijdens een presentatie uit waarom portalen niet de eerste laag moeten zijn, en een paar uur later loggen we zelf in op een portaal, voor een ouder of een kind, om iets simpels te checken. Tien minuten, DigiD zoeken, een wachtwoord-reset, en de irritatie die we net nog beschreven.

De Europese zorg is, ooit gedreven door subsidies, verliefd op ‘het portaal’. Een eigen digitale omgeving, met een eigen inlog, eigen branding, eigen logica. Patiënten moeten erheen komen. Ze moeten een account aanmaken, een wachtwoord onthouden, soms een DigiD koppelen, en dan inloggen om te lezen wat ze al hadden kunnen weten als je het gewoon had gestuurd.

De logica is niet gek: de zorg is initieel gedigitaliseerd door de dossiers naar het EPD te brengen. En nu gaan we vanuit die oorsprong verder, en vertalen we dat dossier door naar de patiënt. Maar is dat ook het meest waardevol voor de patient? Nee.

Uitslag digitaal bekijken bij stress

Neem het opvragen van een uitslag. Mensen zoeken zorg zelden onder normale omstandigheden; ze zijn ziek, ongerust, moe, of verwerken een diagnose voor zichzelf of een naaste. Onderzoek naar digitale vaardigheden laat zien dat stress en cognitieve belasting de drempel voor digitale tools verhogen, ook bij mensen die er normaal prima mee overweg kunnen. Het portaal vraagt die inspanning precies op het moment dat mensen die het minst kunnen leveren.

Een systeem dat vraagt om naar je toe te komen, werkt het minst op de momenten dat je het meest nodig hebt. De beweging die we zien is daarom simpel: van ‘kom naar ons portaal’ naar ‘wij komen naar jou.’

Wie zorg nodig heeft, heeft vooral iets aan mensen en kanalen die naar hem of haar toe komen. Bereikbaar, met context. Dat kan een portaal niet. Het geeft informatie, belangrijke informatie, maar meestal wel alleen informatie.

Portaal als ruggengraat

Het portaal verdwijnt niet. Het wordt de ruggengraat, de plek waar data woont en waar complexe interacties plaatsvinden. Maar de eerste laag, het moment waarop de patiënt voelt dat het ziekenhuis er voor haar is, dat is een andere plek. Een pushnotificatie op haar telefoon. Een digitaal bericht met een knop. Een appje dat zegt: er staat iets voor je klaar.

Dat klinkt als een detail. Maar dat is het niet.

Het is een fundamentele verschuiving in hoe je de relatie met je patiënt organiseert.

Voor zorginstellingen betekent dit concreet nadenken over een orkestratielaag die kanaal-onafhankelijk werkt: een bericht aanmaken in het systeem, en per patiënt het kanaal kiezen op basis van voorkeur, urgentie en type bericht. Portaal voor de patiënt die graag inlogt. BeterDichtbij voor wie liever een appje krijgt. SMS voor wie geen smartphone heeft. E-mail voor wie het oud-vertrouwd vindt.

En de digitale kloof? Die is geen bijzaak, maar een ontwerpcriterium. Een multi-channel strategie die ook print, telefoon en face-2-face omvat, aangestuurd vanuit dezelfde orkestratielaag, is geen concessie aan het verleden. Het sluit aan bij adviezen van het RIVM dat mensen met basisonderwijs of vmbo als hoogste opleiding en ouderen structureel minder gebruikmaken van digitale zorg.

Het is een inclusief ontwerp voor de wereld zoals die is.

De volgende keer dat we zelf weer ergens moeten inloggen, hopen we dat het sneller gaat dan tien minuten. Maar nog liever: dat het bericht ons al had gevonden, voordat we het portaal nodig hadden.

Volgende week de volgende trend. Over het ‘platte tekst’ versus het ‘rijke bericht’.

Voor medisch specialisten, verpleegkundigen en projectleiders die werk willen maken van hybride zorg schreven we de special ‘Effectiever werken door digitale communicatie als basis van zorgpaden’. Met ideen over hoe je dat succesvol kunt doen, met praktijkvoorbeelden, inzichten van zorgorganisaties en direct toepasbare voorbeelden.

In die special ook aandacht voor het landschap waarin digitale communicatie zich beweegt. En welke elementen daarin van belang zijn; informatie, metingen, maar ook het dossier en het portaal.

Wil jij deze special ook ontvangen? Stuur ons dan gerust een bericht.

Diezelfde week moest ze een uitslag opvragen bij haar ziekenhuis. Ze logde in op een portaal. Kreeg een foutmelding. Belde de poli. Werd doorverbonden. Hing twintig minuten in de wacht. Kreeg te horen dat de uitslag er was maar dat ze die via het portaal moest bekijken. Het portaal waar ze net niet in kon, iets met DigiD en wachtwoorden.

Die twee ervaringen bestaan in dezelfde wereld, op dezelfde telefoon, op dezelfde dag. En toch lijken ze tientallen jaren uit elkaar te liggen. Die kloof gaat dichten. We zien het al gebeuren.

Vanuit 3 perspectieven kijken we naar de ontwikkelingen binnen en buiten de zorg, en binnen en buiten Nederland of de EU. Vanuit het perspectief van Victoria Alexander (Product Owner), Sander van Tulden (Teamlead Tech) en Sander Bijl (Oprichter en Operationeel Directeur) bij BeterDichtbij.

De toekomst van communicatie in de zorg is al zichtbaar, als je weet waar je moet kijken. Samen ontdekten we 4 trends die gaan bepalen hoe we morgen slimmer digitaal communiceren. En zien we een 5e ontwikkeling. De komende weken nemen we ze met je door.

Trend 1: het digitale gesprek wordt het zorgtraject

Er is een moment in het digitale gesprek met die meubelzaak, waarop je realiseert dat je nooit meer een formulier hebt ingevuld. Je hebt gewoon een berichtje gestuurd. En daarin heb je een foto meegestuurd, een keuze gemaakt, een datum bevestigd, en betaald. Het hele proces was één gesprek.

In de zorg is dat vaak nog anders. Er worden berichten gestuurd, maar ze zijn vaak alleen informatief. Een afspraakherinnering. Een uitslag. Een link naar het portaal. Het berichtenverkeer informeert de patiënt over het zorgproces, maar het bericht is een los onderdeel in een totaal van gesprekken en informatie via een veelheid aan kanalen.

Dat heeft meerdere oorzaken: de waarde van het gesprek is voor professionals nog lang niet altijd zichtbaar (sterker nog: sommigen zetten het gesprek het liefst ‘dicht’). En, die oorzaak is fundamenteler, is er aan de ene kant het administratieve systeem waarin de zorg georganiseerd wordt en aan de andere kant het communicatiekanaal waarmee de patiënt geïnformeerd wordt.

Twee werelden.

Buiten de zorg is die scheiding al jaren verdwenen. Het bericht is de transactie. Je bestelt via een chatgesprek, betaalt via een link, je regelt een afspraak via een knop, en ontvangt de bevestiging in dezelfde thread. Er is geen moment waarop je wordt doorgestuurd naar een ander systeem, een ander scherm, een andere logica.

Dat gaat in de zorg ook gebeuren. Niet als verre toekomst, maar als logische volgende stap in iets wat al begonnen is.

De conversatie wordt daarmee het zorgpad. Eén thread of flow waarin de patiënt een klacht beschrijft, een foto meestuurt, een triage-antwoord krijgt, een afspraak regelt, een recept ontvangt en een follow-up beantwoordt. Zonder ooit van kanaal te wisselen, zonder opnieuw in te loggen, zonder te wachten tot iemand aan de andere kant van de lijn opneemt.

Dat werkt omdat drie dingen samenkomen.

1. Asynchroon contact als basis: patiënt en zorgverlener hoeven niet tegelijk online te zijn, als de situatie daar niet om vraagt. Het gesprek loopt door op het tempo van beiden, en dat is precies wat werkt voor mensen die midden in een werkdag zitten of ‘s avonds pas de ruimte hebben om hun zorg bij te houden. En als het nodig is kan er alsnog een gepland (video) gesprek plaatsvinden.

2. AI die triageert en routeert: binnenkomende berichten worden automatisch beoordeeld op urgentie en doorgestuurd naar de juiste zorgverlener, zodat wat acuut is ook acuut wordt opgepakt, en wat routinematig is niet de agenda van een specialist belast.

3. Conceptreacties die AI opstelt en de zorgverlener met één klik goedkeurt: we zien in de praktijk dat de responstijd halveert, en dat het bericht empathischer wordt, niet ondanks de AI maar mede dankzij de formulering die het voorstelt. Het bericht komt nog steeds van de zorgverlener. Maar de zorgverlener hoeft het niet meer van nul te schrijven.

Het resultaat is een conversational care path: een berichtenstroom die het volledige traject van een behandeling afdekt, van verwijzing tot nazorg. Een pre-operatief zorgpad dat via één thread verloopt, dag voor dag, stap voor stap, asynchroon maar verbonden met het EPD. Elke stap bevat een actie. Geen enkel moment vraagt de patiënt om ergens anders in te loggen.

Communicatie in de zorg van morgen: 5 trends

Dit is de eerste trend die wij zien in de toekomst van communicatie in de zorg. En ze is dichterbij dan je denkt.

Al ruim 1,6 miljoen Nederlanders gebruiken BeterDichtbij voor contact met hun zorgverleners. Wat nu nog fungeert als losse systemen (administratie, communicatie, AI) in aparte werelden, groeit naar elkaar toe. Niet omdat het moet. Maar omdat patiënten het verwachten, zorgverleners het nodig hebben, en de technologie er klaar voor is.

Zorg is straks ook dat digitale gesprek. Niet naast het zorgpad. Als het zorgpad.

Volgende week de volgende trend: waarom het portaal niet de plek is waar je de patiënt vindt, en wat wél werkt.

Abonneer nu

Uiteindelijk werd ik op het moment suprème opgehaald en kamer in geleid, met een groep geïnteresseerde juryleden. En scherm wat het niet deed, een PDF ipv een powerpoint, op een laptop die een van de juryleden vast hield. Tot zover de voorbereiding, aan de slag met improvisatie. Ik had nog 4 van de 5 minuten over ;-)

Die hele belevenis was voor mij voor het eerst. Je begint immers geen platform in de zorg omdat je awards wil winnen. Je begint omdat je samen de zorg makkelijk wil maken, voor iedereen. Je begint omdat je elke dag ziet hoe zorgverleners worden onderbroken, hoe patiënten in de wacht hangen, hoe grote delen van de werkdag opgaan aan communicatie die net iets te omslachtig is om goed te werken.

Maar toch. Ik deed dus een pitch. En toen wonnen we, afgelopen donderdag in de Beurs van Berlage. Een Dutch Interactive Award. Goud!

De aanleiding voor de inzending was een product dat we hadden gebouwd. De Professional App voor zorgverleners, samen met Evers de Gier, een native app die de functionaliteiten van ons platform ontsluit op iOS en Android. Net zo makkelijk als WhatsApp, maar volledig ingericht voor de veiligheid en privacy die de zorg vraagt. De eerste vraag die we onszelf stelden toen de inschrijving opende was simpel: wat gaan we inzenden? Het antwoord bleek niet moeilijk. Dit.

Maar in de voorbereiding van de pitch realiseerden we ons dat die specifieke app natuurlijk niet het hele verhaal was.

Want de echte vraag die wij elke dag beantwoorden is niet hoe je een app bouwt. De vraag is waarom zorgverleners nog altijd grotendeels afhankelijk zijn van de telefoon. Directe communicatie, op het moment dat de patiënt belt, niet wanneer het uitkomt. Elke oproep is een onderbreking. En elke onderbreking kost tijd, focus en energie die je liever in je patiënten steekt.

Het is een beetje alsof je een pakketbezorger vraagt elk pakje persoonlijk af te leveren, maar dan alleen op dat ene specifieke moment dat de ontvanger toevallig thuis is.

We zijn niet een startup die de zorg van buitenaf probeert te veranderen. BeterDichtbij is mede opgericht samen met Nederlandse ziekenhuizen, en die ziekenhuizen zijn ook aandeelhouder. Dat betekent dat de mensen die dagelijks met dit systeem werken ook degenen zijn die bepalen hoe het zich ontwikkelt. We werken niet naast bestaande systemen, we werken erin. Zodat een zorgverlener niet hoeft te switchen tussen schermen, maar gewoon verder werkt in de omgeving die hij al kent.

Dat vertelden we tijdens de pitch.

En toen bleek vorige week donderdag dat de jury dat tof vond. Sterker nog: de boodschap dat communicatie de sleutel is tot goede zorg staat nu op de award. In een categorie waar ook Albert Schweitzer en Sanquin prachtige toepassingen lieten zien, en Dept Agency met hun loyaliteitsprogramma voor Inter Milan.

Wij wonnen goud.

Ik weet niet precies wanneer je begint te geloven dat wat je bouwt er echt toe doet. Misschien als je de eerste patiënt spreekt die zegt dat het haar leven makkelijker heeft gemaakt. Misschien als je ziet dat anderhalf miljoen mensen het platform gebruiken. Of misschien op een avond in de Beurs van Berlage, met een award in je handen die niet alleen ons team bekroont, maar de mensen in de zorg voor wie je het hebt gebouwd.

Wij bouwen niet aan een app. We bouwen aan een andere manier van zorgen; aan communicatie als sleutel tot goede zorg.

Dat wisten we al. Nu staat het ook op een prijs.

En ergens halverwege dat gesprek realiseerde ik me dat ik de verkeerde vragen stelde.

Want ik was begonnen vanuit het middel. Vanuit de technologie. Vanuit de aanname dat AI de richting was, en dat mensen daarin mee moesten bewegen. Terwijl de vraag die ik eigenlijk had moeten stellen veel fundamenteler was: Denken jullie na over hoe jullie werk er over twee jaar uitziet? Wat doen jullie nu dat jullie energie geeft? Wat zuigt jullie leeg? En hoe kunnen we dat tweede verminderen, zodat het eerste kan groeien?

Ik was van middel naar doel gegleden. Zonder het te merken.

Verkeerde vragen

Het valt me op hoe vaak dit patroon terugkomt in de discussie over AI in de zorg. We praten veel, heel veel over efficiency, over kostenbesparing. Over het automatiseren van taken, over hoeveel fte er bespaard kunnen worden als een AI de administratie overneemt.

Het zijn begrijpelijke vragen, want de druk op de zorg is groot. De personeelstekorten zijn reëel, de wachtlijsten ook.

Maar het zijn ook de verkeerde vragen.

Niet omdat efficiency niet telt, dat doet het zeker wel. Maar omdat efficiency als einddoel een organisatie leeg maakt. Je kunt een zorgproces zo efficiënt maken dat er geen ruis meer in zit, geen overbodige stap, geen moment dat niet is verantwoord. Dan zit er geen menselijkheid meer in, en ontdek je dat je ook alle ruimte hebt weg geoptimaliseerd; De ruimte voor het gesprek dat net iets langer duurt. Voor de verpleegkundige die iets ziet wat niet in het dossier staat. Voor de planning die al vol staat, en zo steeds voller wordt.

Efficiency is niet de vijand. Maar efficiency als kompas is gevaarlijk.

De vraag die ik mezelf sindsdien vaker stel is daarmee niet ‘hoe we met minder mensen hetzelfde kunnen doen’. Die vraag is: ‘wat wordt er mogelijk als we mensen bevrijden van de taken die geen mens nodig hebben’?

Dat klinkt als een eenvoudig verschil, maar het is een echt andere benadering.

Want in de zorg zit een enorme hoeveelheid menselijke capaciteit opgesloten in werk dat technologie beter, sneller en goedkoper kan doen. Administratie die geen inzicht toevoegt. Registratie die bestaat voor het systeem of voor het proces, niet voor de patiënt. Verslaglegging die meer tijd kost dan het contact zelf.

Als we AI inzetten om dat werk over te nemen, spelen we mensen ‘vrij’. Niet om ontslagen te worden. Maar om te doen waarvoor ze eigenlijk zijn opgeleid.

De verpleegkundige die tijd krijgt voor het gesprek dat ze al weken wil voeren. De huisarts die zijn patiënt echt kan horen in plaats van zijn scherm te vullen. De specialist die tijd heeft om even na te denken in plaats van registreren. Dat is niet perse een romantisch beeld van de toekomst, maar biedt een blik op de echte waardecreatie die nu al mogelijk is, als we de juiste vragen durven stellen.

Wat mensen wél kunnen

De econoom David Autor schreef er al over: automatisering vervangt taken, niet mensen. Mensen vinden altijd nieuwe taken die alleen mensen kunnen doen.

Wat zijn dat dan, die taken die alleen mensen kunnen doen? Een analyse van technologie platform Intiut beschrijft het helder. Terwijl AI uitblinkt in snelheid, schaal en patroonherkenning, vullen mensen de leemtes die AI niet kan opvullen: oordeel, empathie en verantwoordelijkheid voor beslissingen die mensen raken. In de zorg zijn die leemtes niet moeilijk te vinden. Het is de verpleegkundige die iets ziet in de ogen van een patiënt wat geen algoritme registreert. De huisarts die tussen de regels leest in een gesprek dat op papier gewoon klinkt. De specialist die een behandelplan aanpast niet omdat de data het zegt, maar omdat hij de persoon tegenover hem kent.

Naarmate AI meer overneemt, worden de menselijke vaardigheden die overblijven niet minder waardevol. Ze worden juist moeilijker te vervangen en essentiëler om te blijven ontwikkelen. En daarmee een opdracht voor organisaties die nadenken over hoe ze hun mensen blijven opleiden, inzetten en waarderen.

Ik geloof dat de manier waarop we nu over AI praten in de zorg een keuze verraadt die we eigenlijk bewust zouden moeten maken. We kunnen technologie gebruiken om te krimpen, om met minder mensen hetzelfde te doen, om processen strakker te trekken, om kosten te drukken.

Of we kunnen technologie gebruiken om te groeien: niet in omvang, maar in kwaliteit. Om mensen de ruimte te geven waarvoor ze zijn opgeleid. Om de zorg menselijker te maken, niet ondanks technologie, maar dankzij.

Dat is niet naïef, het vraagt keuzes. Over hoe we bekostigen, over hoe we organiseren, over wat we meten en waarom. Maar het begint bij een andere vraag. Niet: hoe gebruiken wij AI? Maar: hoe kan AI ons beter laten zijn in wat we eigenlijk willen doen?”

Ergens in dat gesprek dus, halverwege de verkeerde vragen, had ik mezelf moeten onderbreken.

Niet: gebruikt je AI al? Maar: wat zou je doen als die technologie je twee uur per dag terug gaf?

Dat is de vraag waar het om gaat. Niet de technologie. Niet de efficiency. Maar de mens die vrijkomt als technologie zijn werk doet.

Technologie verandert de zorg. Maar alleen als we haar inzetten voor de mensen, niet ‘in plaats van’.

Abonneer nu

WhatsApp had dan nu niet bestaan.

Niet omdat het idee niet deugde. Maar omdat de vraag verkeerd was.

Ik leg dit al jaren uit aan bestuurders, inkopers en projectgroepen in de zorg. Niet omdat ik het leuk vind om hetzelfde verhaal te herhalen, maar omdat ik zie hoe de verkeerde vraag innovatie doodgeboren laat. Het gesprek gaat dan zo: “We willen graag zien wat de businesscase is voor de eerste fase.” Prima. Maar die eerste fase beslaat 10% van de patiënten. En dan legt iemand met een rechte rug en een gerust geweten uit dat de telefoondruk met die 10% niet afneemt, dat je er geen mensen mee vrij speelt en dat de efficiëntiewinst op papier nihil is.

En ze hebben gelijk. Dat is het probleem.

Abonneer nu

Ik heb in die vergaderingen gezeten. Ik ken het gevoel van de dia die je net hebt laten zien, met de resultaten, de tevredenheidsscores, de tijdswinst per consult, en dan de stilte die volgt. Niet omdat niemand het gelooft. Maar omdat het systeem vraagt om een getal dat je alleen kunt leveren als je al verder bent dan waar je nu staat. Het is een kip-en-ei-probleem: je kunt het bewijs alleen leveren met de schaal, maar de schaal krijg je alleen met het bewijs.

Want er is een principe dat al decennia bekend is buiten de zorg, en dat in de zorg structureel wordt genegeerd als het om digitale innovatie gaat. Economies of scale: de kosten per eenheid dalen naarmate je meer eenheden produceert. De vaste (!) kosten van een digitaal systeem, de implementatie, de training, de infrastructuur, worden pas terugverdiend als je het breed genoeg uitrolt om die kosten over voldoende gebruik te spreiden. Een digitaal kanaal dat door 10% van je patiënten wordt gebruikt heeft dezelfde vaste kosten als een kanaal dat door 80% wordt gebruikt. Maar het levert een fractie op.

Dit is geen theoretisch principe. Dit is waarom de businesscase voor 10% altijd negatief uitpakt.

Als je 10% van je patiënten een ander kanaal biedt en de andere 90% niet, bereik je immers niets. De balie blijft bezet. De telefoon blijft rinkelen. De wachttijden veranderen niet. En de conclusie is dus: het werkt niet. Terwijl de echte conclusie is: het werkt nóg niet, omdat je het niet ver genoeg hebt doorgevoerd om de schaalvoordelen te realiseren.

Daar komt bij dat digitale communicatie in de zorg niet alleen goedkoper wordt bij schaal. Het wordt ook beter. Netwerkeffecten, het principe waarop WhatsApp en allerlei andere platforms zijn gebouwd, betekenen dat de waarde van een systeem toeneemt naarmate meer mensen het gebruiken. Een berichtenkanaal dat door 10% van de patiënten wordt gebruikt, vraagt van zorgverleners dat ze naast dat kanaal ook alle andere kanalen blijven beheren. Bij 80% verdwijnt die complexiteit. Het systeem wordt niet alleen efficiënter. Het wordt betrouwbaarder, eenvoudiger en waardevoller voor iedereen die het gebruikt.

Dit is waarom pilots in de zorg zo vaak teleurstellen. Niet omdat de technologie niet werkt. Maar omdat je een systeem beoordeelt op het moment dat het het minst waard is.

De wasstraat

KPMG schreef er in 2023 een rapport over, samen met de sector. De titel zegt het eigenlijk al: niet 10% beter, maar 10 keer beter. Hun conclusie: de zorg heeft een grijze neushoorn in de kamer. Geen black swan, geen onverwachte crisis, maar een dreiging die iedereen ziet aankomen en waar toch niet op wordt ingegrepen. Vergrijzing, personeelstekort, toenemende complexiteit. Zichtbaar, meetbaar, voorspelbaar. En toch blijven we pilots evalueren op 10%.

Denk aan een vliegtuig dat voor de helft gevuld is. De brandstof kost evenveel. De crew kost evenveel. De gate kost evenveel. Alleen de opbrengst is de helft. Geen enkele luchtvaartmaatschappij zou concluderen dat vliegen niet werkt. Ze concluderen dat ze meer stoelen moeten vullen.

Tesla verkocht zijn eerste tien auto’s ook niet met winst. Dat was geen bewijs dat elektrisch rijden niet werkte. Het was bewijs dat schaal nodig is voordat de getallen kloppen.

Uitzonderingen zijn vaak de sluiproute waardoor oude patronen blijven bestaan.

Cornee Bos, CIO van het Diakonessenhuis in Utrecht, zegt het helder in een recent artikel op ICT&Health: “Uitzonderingen zijn vaak de sluiproute waardoor oude patronen blijven bestaan.” En dat is precies wat er gebeurt als je innovatie inkoopt per afdeling, per pilot, per kwartaal. Je bouwt uitzonderingen op uitzonderingen. En ondertussen staat de patiënt met meerdere aandoeningen bij drie verschillende poliklinieken, elk met hun eigen proces, hun eigen (digitale) aanpak, hun eigen logica. Voor die patiënt is het niet uit te leggen. En voor de organisatie levert het geen schaalvoordeel op, omdat de vaste kosten worden gemaakt maar het volume nooit groot genoeg wordt om ze terug te verdienen.

Het Diakonessenhuis heeft daarom een fundamentele keuze gemaakt. Niet meer innoveren als optie, maar als richting. Alle poliprocessen door dezelfde wasstraat. Een best-practice die meetbaar wordt gemaakt en breed wordt uitgerold. Pas dan dalen de kosten per patiëntcontact. Pas dan verandert de businesscase van negatief naar positief.

In Assen weten ze hoe dat voelt. Bij het Wilhelmina Ziekenhuis werken medewerkers bij Cardiologie met een digitale assistent die het contact met patiënten anders organiseerde. Niet voor een selecte groep. Breed genoeg om het verschil te voelen. Het resultaat was geen spreadsheet. Het was meer tijd. En werkgeluk.

Dat zijn geen zachte woorden. Dat zijn de twee dingen waarvoor mensen ‘s ochtends opstaan.

Wij bouwen al jaren aan die schaal. Niet omdat we zeker weten dat elke stap rendeert. Maar omdat we weten dat de businesscase voor een instelling pas klopt als we ver genoeg zijn. Het vraagt ook om bestuurders in die instellingen die dat volhouden. Die niet na het eerste paar kwartalen zonder zichtbaar resultaat een extern bureau invliegen dat de strategie herformuleert, de aanpak hernoemt en vervolgens vertrekt met een rapport en een factuur. Transformatie heeft geen consultant nodig die de richting bepaalt. Het heeft leiders nodig die de richting vasthouden, ook als het spannend wordt.

De vraag is dus niet of er een businesscase is voor digitale innovatie in de zorg. De vraag is of we bereid zijn de schaal te organiseren die de businesscase pas mogelijk maakt.

WhatsApp telde in 2011 tien miljoen gebruikers. Pas toen begon het te werken zoals het bedoeld was.

Niet bij de eerste tien.

Bij BeterDichtbij gebruiken inmiddels 1,6 miljoen patiënten ons platform. We weten dus wat er nodig is.

Wil je meer van dit soort analyses? Ruisloos verschijnt elke dinsdag.

Maar hoe langer ik bezig ben met transformatie in de zorg, hoe meer ik ervan overtuigd raak dat technologie zelden de bottleneck is. De bottleneck zijn mensen.

Niet omdat mensen het probleem zijn, maar juist omdat mensen de oplossing zijn, en omdat organisaties daar vaak onvoldoende in investeren. Ik schrijf over technologie omdat ik geloof in de belofte ervan, maar ik schrijf ook over mensen. Omdat ik weet dat die belofte alleen waargemaakt wordt door de juiste mensen op de juiste plek, met de ruimte om te doen wat ze kunnen.

Daarom gaat het deze week over een specifiek type mens. Het type dat organisaties het meest nodig hebben en het vaakst kwijtraken.

Vorig jaar liep ik een ziekenhuis in en zag een verpleegkundige die iedereen om haar heen leek te irriteren. Ze stelde de verkeerde vragen. Waarom werkt dit zo? Kan dat niet anders? Wat als we dit proces gewoon omdraaien? Haar collega’s rolden met hun ogen, haar leidinggevende had haar al twee keer gevraagd zich te concentreren op haar taak, en in de wandelgangen werd ze omschreven als moeilijk en eigenwijs. Sommigen vonden haar ‘gewoon’ een diva.

Ik dacht: bel mij.

Eric Schmidt en Jonathan Rosenberg schreven er jaren geleden over in hun boek over hoe Google werkt. Ze maakten een onderscheid dat ik goed onthouden heb; het onderscheid tussen knaves en diva’s.

Een knave, zeg maar de dwarsligger met verkeerde intenties, is iemand die moeilijk is vanwege slechte bedoelingen: lui, zelfzuchtig, iemand die credits neemt die niet van hem zijn en het team actief tegenwerkt.

Een diva is iemand die moeilijk is vanwege uitzonderlijk talent. Ze denkt dat ze beter is dan de rest van het team, en ze heeft meestal gelijk ook. Maar ze wil het team winnen. Ze wil er iets van maken.

Rosenberg zei: verban de knaves, maar vecht voor de diva’s.

Ik herken dat uit eigen ervaring. De mensen die mij door de jaren heen het meest hebben uitgedaagd, die onze plannen het hardst bekritiseerden en soms ronduit ongeduldig waren met hoe langzaam dingen gingen bij BeterDichtbij, dat waren ook de mensen die ons uiteindelijk het verst hebben gebracht. Ik was het niet altijd met ze eens, en soms irriteerde het me meer dan ik op dat moment wilde toegeven. Maar ze hadden vaker gelijk dan ik op dat moment wilde horen.

Ze waren niet makkelijk. Ze waren onmisbaar.

De cultuur die diva's opslokt

Toch zie ik zorgorganisaties die precies dit soort mensen kwijtraken. Niet door ze te ontslaan, maar door ze langzaam uit te putten. Door ze te vragen zich aan te passen aan een tempo dat hun talent niet nodig heeft, en door ze te behandelen als een probleem dat opgelost moet worden in plaats van als een signaal dat gehoord moet worden. Schmidt waarschuwde daar ook voor: cultuur heeft de neiging om diva’s weg te vegen samen met de knaves, omdat cultuur draait op sociale normen, en diva’s weigeren nu eenmaal normaal te zijn.

In de zorg, een sector die van oudsher draait op consensus, protocollen en hiërarchie, is normaal zijn een overlevingsstrategie. De diva overleeft niet altijd. En de organisatie merkt dat pas als ze weg is.

En nu wordt er een nieuwe dimensie gegeven aan het vraagstuk van Eric Schmidt en Jonathan Rosenberg.

Er is een generatie die dit ingewikkelder maakt

Gen Z, geboren tussen 1995 en 2010, maakt inmiddels bijna 30 procent van de wereldwijde beroepsbevolking uit. Ze zijn opgegroeid met directe feedback als vanzelfsprekend en met zekerheden die allesbehalve zeker bleken: banen, economieën, woningmarkt. Dat vormt een generatie die anders naar werk kijkt dan haar voorgangers, niet slechter, maar fundamenteel anders.

Ze willen werk dat betekenis heeft, niet alleen een salaris aan het einde van de maand. Ze verwachten transparantie van hun leidinggevenden, geen toespraken over kernwaarden. Ze willen begrijpen waarom iets zo werkt, niet alleen hoe ze het moeten uitvoeren. Ze stappen op als het werk geen zin heeft en ze zeggen gewoon wat ze denken, ook als dat ongemakkelijk is voor de mensen om hen heen.

En hier zit precies de valkuil. Want diezelfde eigenschappen kunnen van een diva of een knave zijn. De hoge ambities die snel omslaan in teleurstelling als erkenning uitblijft. De behoefte aan zingeving die zich vertaalt in “dit werk is mij niet waard” in plaats van “hoe maak ik dit werk beter.” De directheid die grenst aan zelfgerichtheid. De combinatie van grote verwachtingen en de onzekerheid van een generatie die weet dat niets vanzelfsprekend is, kan ook leiden tot iemand die vooral voor zichzelf vecht in plaats van voor het team.

Het onderscheid tussen de Gen Z-diva en de Gen Z-knave is daarom niet altijd meteen zichtbaar. En dus ook moeilijk te achterhalen. Het zit hem niet in het gedrag, maar in de intentie erachter. En die intentie kun je alleen leren kennen als je de tijd neemt om te luisteren in plaats van te oordelen.

Wat dat vraagt van jou als leider

Dat klinkt voor sommigen als veeleisend werk. Ik zie het als de kern van de functie. Want een diva managen vraagt iets van jou als leidinggevende, en bij Gen Z geldt dat dubbel. Ze willen geen micromanagement, maar ook geen vrijheid zonder kader. Ze willen geen jaarlijkse beoordeling maar regelmatige, eerlijke feedback die kort en concreet is. Ze willen zingeving die concreet gemaakt wordt in het dagelijkse werk, niet een poster aan de muur met kernwaarden die niemand meer ziet. En ze willen betrokken worden bij beslissingen, ook als je het antwoord al denkt te weten.

Dat is geen soft skill. Dat is leiderschap.

De vraag voor organisaties is dus niet hoe je de moeilijke mensen rustig krijgt. De vraag is of je weet wie je diva’s zijn, of je ze herkent voordat ze besluiten dat het ergens anders makkelijker is. Want voor Gen Z is vertrekken geen laatste redmiddel.

Het is gewoon een optie.

En de verpleegkundige in de gang, degene met de verkeerde vragen? Die werkt nu ergens anders. De afdeling die haar liet gaan zal dat nog merken.

Bij BeterDichtbij zien we ze graag, de mensen met de verkeerde vragen. Want die zijn meestal de eersten met de goede antwoorden.

Dat verhaal resoneerde. Veel mensen herkenden het.

Maar terwijl ik afgelopen weekend in de tuin bezig was en voor de zoveelste keer handmatig mn gras sproeide, realiseerde ik me dat de wereld alweer een stap verder is. Ja, we zijn van ‘binnen verbouwen’ aan ‘buiten’ toegekomen, en ik heb ondertussen een behoorlijke collectie Gardena-spullen opgebouwd. En mn realisatie was dat dat die stap beter illustreert dan alles wat ik tot nu toe over interoperabiliteit heb geschreven.

Gardena heeft drie generaties product. De eerste generatie is de slang. Water van A naar B. Simpel, effectief, maar dom. De slang weet immers niets van wat er aan het einde van de lijn staat.

De tweede generatie is het kliksysteem. Elke Gardena-slang past op elke Gardena-kraan. Sterker nog, zelfs de koppelingen van de Gamma of Action passen op de Gardena. Elke sproeier past op elk systeem. Standaard aansluitingen, geen adapters, geen maatwerk. Je koopt een nieuw onderdeel, klikt het vast, en het werkt. Dat is de API: systemen die data met elkaar kunnen uitwisselen via een gestandaardiseerde verbinding.

De derde generatie is het smart-systeem. Een echte slimme sproeier weet namelijk niet alleen dat er water beschikbaar is. Hij kent context: hij weet wanneer er voor het laatst gesproeid is, wanneer het heeft geregend en weet wat de weersverwachting is voor morgen. Maar hij weet ook welk deel van de tuin (of welke soort begroeiing) op welke momenten water nodig heeft. Het gedrag van de slimme sproeier wordt dus niet alleen afgestemd op data, maar ook alles wat er om hem heen gebeurt, zonder dat ik er elke keer over hoef na te denken. Of dat ik dus toch weer de tuin sta de sproeien terwijl dat misschien niet nodig is (“Maar het gaat vanavond toch regenen?”).

Het verschil zit niet in de aansluiting. Het zit in het begrip.

Een API deelt data. Het smart-systeem deelt context.

Dit is, in een notendop, wat MCP doet. MCP, ook wel de “USB-C van AI”.

Model Context Protocol

Het Model Context Protocol werd gelanceerd door Anthropic in november 2024 en is inmiddels omarmd door OpenAI, Google en Microsoft als open standaard. Het is niet gewoon een betere API, het is een andere manier van denken over hoe systemen met elkaar communiceren in een wereld vol AI-agents.

Een API zegt: hier zijn de gegevens die je vroeg.

MCP zegt: hier zijn de gegevens, hier is de context eromheen, hier zijn de acties/commandos die beschikbaar zijn, en hier is wat er verder nog relevant is voor wat je probeert te bereiken.

Vertaald naar de zorg: een API geeft een AI-agent toegang tot de afspraakgegevens van een patiënt. Een MCP-verbinding geeft diezelfde agent niet alleen de afspraak, maar ook eventuele context; wanneer de patiënt voor het laatst contact heeft gehad, welke informatie al is verstuurd en welke afspraken al zijn geweest. En daarnaast een setje aan mogelijke commando’s of vragen: bijvoorbeeld over welke vervolgafspraak in het zorgpad logisch is en via welk kanaal de patiënt het liefst communiceert.

Niet data. Begrip van de context rondom die data.

Van de tuinslang, naar de Gardena koppeling, naar het slimme ‘bewateringssysteem’ wat als een digitale tuinman jouw groene oase ook echt groen houdt.

En daarmee kom ik bij de vraag die ik mezelf de afgelopen periode vaker stel, en die direct raakt aan wat BeterDichtbij doet.

De vertrouwde interface

Want BeterDichtbij heeft iets wat de meeste zorginfrastructuur niet heeft: een vertrouwde communicatielaag die heel veel patiënten én zorgverleners al dagelijks gebruiken. Geen nieuw scherm. Geen nieuw systeem om te leren. Gewoon de interface die ze al kennen: messaging, berichtenverkeer. Het meest universele communicatiepatroon dat er is.

Ethan Mollick beschreef het eerder dit jaar scherp: de doorbraak van AI zit niet in de meest geavanceerde interface, maar in de meest vertrouwde. De interface die al onderdeel is van de werkdag en die je niet eerst hoeft uit te leggen. Dat is precies waar BeterDichtbij al staat.

De vraag is dus: wat als BeterDichtbij niet alleen de brug is waarover berichten reizen, maar ook de laag wordt waarover AI-agents de zorgverlener en patiënt bereiken via de interface die ze al vertrouwen. Gevoed door context uit de systemen die ze al gebruiken?

BeterDichtbij neemt nooit beslissingen namens de zorgverlener. We geven geen behandeladviezen. Maar we bieden wel de juiste informatie, op het juiste moment, in het vertrouwde kanaal.

Coördinatie, niet besluitvorming. Context, niet diagnose.

Terug naar MCP

Tijmen Onland stelde deze week op LinkedIn een open vraag aan Picnic Technologies. De strekking: AI-agents komen eraan die namens gebruikers dingen regelen zoals boodschappen bestellen, leveringen wijzigen, communiceren met de bezorgdienst. Maar dan moet Picnic wel bereikbaar zijn voor die agents. Niet via een website of via een app. Via een MCP-verbinding die een agent begrijpt en kan faciliteren.

Hij stelde Picnic één simpele vraag: heeft u een MCP-server?

Ik ben benieuwd wie die vraag aan leveranciers in de zorg gaat stellen. Aan EPD-aanbieders. Aan planningssystemen. Aan labsoftware. Aan patiëntenportalen.

Want ik stel hem ook aan onszelf.

Niet als reclamevraag. Maar als strategische vraag die iedere organisatie in de zorg zich op dit moment zou moeten stellen: zijn onze systemen klaar voor de wereld die nu al begint? Een wereld waarin AI-agents niet wachten op een webpagina, maar verwachten dat systemen met hen kunnen communiceren. In context, in begrip, in de taal van de agent.

De nieuwste Gardena-sproeiers ‘begrijpen’ hun omgeving. De sproeier wacht niet op instructies. Hij weet wanneer sproeien nodig is, en waar.

De zorg verdient systemen die dat ook kunnen. En de patiënt verdient het om daarvan te profiteren via een kanaal dat hij of zij al kent. Een kanaal dat slim genoeg is geworden om hem of haar op het juiste moment te bereiken, zonder dat je daar zelf over hoeft na te denken.

Net als die slimme sproeier, die weet wanneer actie nodig is.

Maar tot die er is? De zwenksproeier maakt mijn leven nu al makkelijker.

Abonneer nu

Dan komt er altijd een moment dat je aan jezelf gaat twijfelen. Ligt het aan de pitch, de timing, de markt? Tot ik onlangs weer eens las over de QR-code, en besefte dat wij in uitstekend gezelschap verkeerden.

Want ergens in Nederland staat waarschijnlijk een ingelijste QR-code in de hoek van een kantoor. Groot formaat, zwart-wit, alsof iemand met net iets te veel gevoel voor ironie heeft besloten dat dit een prachtig abstract werk is om op te hangen. Een ‘herinnering’ van de ondernemer die in 2011 of 2012 een fors deel van zijn marketingbudget stak in een technologie die de wereld vervolgens een tijdlang collectief negeerde.

Ik begrijp die ondernemer nu beter dan ooit.

Want wij hebben ook zo’n ‘QR-code’. Sterker nog, we hebben er een paar; ideeën waarvan we weten dat ze werken, waarvan we de data hebben, verhalen, een duidelijk beeld hoe mensen er beter van worden. En toch wachten we nog steeds op het moment dat de wereld eromheen klaar is om die ideeën te omarmen. Tot ze, met elkaar, besloten hebben dat ze het wél snappen.

Dat is niet erg. Het is gewoon hoe innovatie werkt.

Omdat het soms inspireert om de innovatiereis van een ander als onderwerp te nemen, vandaag een stuk over een innovatie die zn tijd nam. En eentje die je nú overal tegenkomt: de QR-code.

Even voor wat context: De QR-code werd uitgevonden in 1994 door een Japans ingenieursteam bij Toyota dat onderdelen wilde traceren in de autofabriek, wat precies zo klinkt als het was: een praktische oplossing voor een logistiek probleem, zonder enige pretentie richting de buitenwereld. Een handige barcode die in twee dimensies kon lezen en daarmee exponentieel meer data kon bevatten dan zijn eendimensionale voorganger (die met streepjes).

En toen ontdekte de wereld buiten de fabriek hem.

Rond 2010 klonk de belofte als een openbaring: je kon een code op een poster plakken en mensen stuurden zichzelf rechtstreeks naar jouw website. Geen overtiep-werk, geen gedoe, puur magie die marketeers enthousiast uitstrooiden over billboards, bierviltjes en de zijkant van vrachtwagens. Wel eens geprobeerd zo’n ding rijdend te scannen? Vervolgens bouwden bedrijven lustig campagnes in de verwachting dat consumenten massaal hun telefoon zouden pakken. Sterker nog; de Nederlandsche Munt sloeg zelfs een qr-code op een munt!

Maar het werkte niet.

Niet omdat de technologie niet deugde, maar omdat de telefoons van 2012 er simpelweg niet op waren gebouwd. Je moest een aparte app downloaden, die app moest je camera aanroepen, dan moest je wachten, dan moest je hopen dat de code niet te klein was gedrukt of te glanzend gelamineerd of te ver weg geplakt, en als je dat allemaal had overleefd landde je op een website die niet voor mobiel was gemaakt en je dus op een klein scherm jezelf een breuk scrolde.

De wereld haalde zijn schouders op. “Leuke gimmick.” En doorrrr.

Wat daarna gebeurde is het deel dat ik persoonlijk het leukst vind, omdat het zo weinig lijkt op hoe we doorgaans over innovatie praten. Want we zien vaak de gloedvolle opkomst, maar merken het stille afscheid niet. En weten ook niet waar de innovatie eindigt; is dat op het innovatie-kerkhof, tussen de Google Glass en de groene ketchup? Of trekt de innovatie zn eigen plan?

De meeste bedrijven trokken namelijk hun conclusies en draaiden moeiteloos door naar de volgende hype; iBeacons, Augmented Reality, nearfield communication, avatars, etc. Ondertussen deed de QR-code stiekem iets heel anders dan verdwijnen. Hij sloop de wereld in via de 'achterdeur, via de logistiek die hem bleef gebruiken. Via pakketbezorgers, ziekenhuizen die medicatie traceerden, en festivals die toegangskaartjes digitaliseerden. Kleine stille toepassingen, ver van de spotlights.

Tot in het voorjaar van 2020, toen de wereld even alle deuren sloot…

Toen die deuren (en met name die van de horeca) weer open mochten, moesten cafés en restaurants een contactregistratie bijhouden zonder papier. Plotseling lag er op elke tafel een gelamineerd papiertje met dat zwart-wit patroon erop, terwijl ondertussen alle telefoons al jaren de camera-app hadden die die code ‘native’ kon lezen. Immers, iOS had dat in 2017 stil ingebouwd en Android was gevolgd zonder dat iemand er een persbericht over had geschreven.

De QR-code was er nog steeds, of weer. En we gebruikten hem, allemaal.

Wat zou gebeurd zijn als Toyota in 1995 had besloten dat dit buiten de fabriek geen toekomst had? Of als de teleurstellende experimenten van 2012 hadden geleid tot een definitief afschrijven van de technologie door iedereen die er ooit in had geloofd?

De queeste van de QR-code zou zijn gestopt. Niet omdat het doel niet bestond, maar omdat de weg ernaar toe gewoon te lang bleek voor mensen die beleid, strategie of kwartaalcijfers moeten verantwoorden.

En dat is het ongemakkelijke aan innovatie. De tijdlijn klopt zelden met de verwachting, de technologie is er vaak eerder dan de wereld eromheen. En in het gat daartussen, in die stille jaren waarin niemand meer aandacht besteedt aan jouw idee en de conferenties zijn doorgegaan naar het volgende onderwerp, wordt eigenlijk bepaald wie er nog staan als het tij keert.

Soms is niet de vraag of een goed idee werkt. De vraag is of jij er nog bent als het antwoord eindelijk ja wordt.

Bij BeterDichtbij hangen onze eigen ‘QR-codes’ al jaren aan de muur. En we weten wat er komt.

We zijn collectief individueel bezig om harder te roeien. Sneller, efficiënter, met betere tools. Maar de organisatorische opbrengst blijft achter.

Er ontstaat een kloof.

Mensen worden productiever. Organisaties worden het niet.

Dit weekend las ik de beschouwing van Marco Derksen op Het Gallup State of the Global Workplace 2026-rapport . Een rapport gebaseerd op onderzoek onder werknemers in meer dan 160 landen, beschrijft wat men de productiviteitsparadox van AI noemt.

65% van de werknemers in organisaties die AI hebben ingevoerd, zegt dat het hun persoonlijke productiviteit verhoogt. Toch geeft maar 12% aan dat AI de manier van werken binnen hun organisatie écht heeft veranderd. De conclusie die Gallup trekt is helder: de opbrengst van AI is vooralsnog vooral zichtbaar op individueel niveau en vertaalt zich nauwelijks naar het geheel.

Mensen worden productiever. Organisaties worden het niet.

Gallup gebruikt ‘Employee Engagement’ om dit te meten; de betrokkenheid en het enthousiasme van medewerkers bij hun werk en hun werkplek. Medewerkers raken betrokken (engaged) wanneer aan hun basisbehoeften wordt voldaan, ze kunnen bijdragen, een gevoel van verbondenheid hebben, en kansen krijgen om te leren en te groeien.

Gallup wijst ook op de sleutelrol van leidinggevenden in dit soort transformaties, maar precies die groep staat zelf ook onder druk. De betrokkenheid van managers daalde van 31% in 2022 naar 22% in 2025, waarmee het ‘engagement-voordeel’ dat managers traditioneel hadden op hun medewerkers vrijwel is verdwenen.
En breder: wereldwijd is nog maar 20% van de werknemers ‘engaged’ in zijn of jaar werk. In Europa slechts 12%.

Marco Derksen vat het in zijn analyse scherp samen: “AI op zichzelf is geen oplossing. De doorslaggevende factor ligt in hoe werk wordt georganiseerd en aangestuurd. Zonder aandacht voor leiderschap, betrokkenheid en organisatieontwerp blijven de effecten van technologische investeringen beperkt.”

Niet de technologie staat centraal, maar de vraag of mensen er mee kunnen werken

Dan was er het tweede bericht, dat op het eerste gezicht weinig met Gallup te maken heeft. Maar wat, als je het goed leest, bij nader inzien precies dezelfde conclusie trekt.

De Europese Commissie heeft via uitvoeringsagentschap HaDEA vorige week een subsidiecall gepubliceerd van €7,8 miljoen. Dat bedrag is niet bedoeld voor de zoveelste tech-pilot of gelikte slidedeck of demo. De Commissie kiest voor iets minder glanzends maar waarschijnlijk veel belangrijkers: mensen op de werkvloer van de zorg. Deze subsidie draait expliciet om het vergroten van de AI-gereedheid van zorgorganisaties en hun personeel, door consortia van hogescholen, ziekenhuizen, onderzoeksinstellingen en trainingsorganisaties te financieren die samen programma’s bouwen om AI bruikbaar te maken in echte zorgomgevingen.

Niet de technologie staat centraal. Maar de vraag of mensen er in de praktijk mee kunnen werken.

Wie de output controleert, wie fouten herkent, wie weet wanneer een model níét te vertrouwen is, en wie een nieuwe tool weet in te passen in een bestaand werkproces zonder extra chaos of risico te creëren.

Een subsidie om er voor te zorgen dat mensen, als onderdeel van een organisatie, effectiever met tools als AI om kunnen gaan. Waardoor hun betrokkenheid vergroot wordt. Alsof Brussel het Gallup-rapport gelezen heeft, zou je bijna zeggen.

Dat is namelijk precies de paradox die Gallup beschrijft en die Marco Derksen benoemt: organisaties proberen nieuwe technologie toe te passen binnen bestaande structuren van functies, afdelingen en hiërarchie, waardoor verbeteringen lokaal blijven en nooit opschalen. AI helpt de individuele medewerker, maar de organisatie als geheel beweegt niet mee. De oude structuren zijn dominant.

En zolang leidinggevenden overbelast zijn, betrokkenheid daalt en werk niet opnieuw wordt georganiseerd vanuit wat mensen nodig hebben om het goed te doen, blijft technologie een hulpmiddel op individueel niveau.

Intrinsieke betrokkenheid

In de zorg is die paradox misschien wel nog scherper voelbaar dan andere sectoren, omdat daar intrinsieke betrokkenheid in principe groter is.

Voor de verpleegkundige die zelf een manier vindt om AI te gebruiken in haar werkdag, maar wier organisatie er geen beleid, structuur of strategie voor heeft. De arts die zijn eigen Claude-workflow bouwt, buiten het zicht van de organisatie, omdat hij/zij wil versnellen in plaats van verzanden in de oude structuren. En voor de bestuurder die investeert in een tool, maar vergeet te investeren in de mensen die hem moeten gaan gebruiken. Het ontbreekt aan kader om die individuele betrokkenheid onderdeel te maken van het grotere geheel, van de organisatie.

Dat is geen technologieprobleem. Dat is een leiderschaps- en organisatievraagstuk.

En de boodschap van zowel Gallup als Brussel is dat de tijd om dat vraagstuk te omzeilen, voorbij is. Dat het tijd is om te zorgen dat niet alleen mensen productiever worden, maar dat ook organisaties anders gaan werken.

Dat geeft hoop. Niet omdat subsidies en onderzoeksrapporten de zorg verbeteren, maar omdat het signaleert dat het gesprek aan het kantelen is. We gaan van “Hebben jullie ook AI-tool?” naar “Hoe is de werkvloer ingericht om ermee te werken, en wie draagt daar de verantwoordelijkheid voor?”

Dat is precies het gesprek dat de zorg wellicht al langer had moeten voeren.

Technologie verandert de zorg. Maar de mensen die er op de werkvloer mee moeten werken, én de organisaties die hen daartoe serieus in staat stellen, maken het verschil.

• Gallup: de menselijke kant van de AI-revolutie — Marco Derksen, april 2026

• EU trekt €7,8 miljoen uit voor AI-training in de zorg — april 2026

• Gallup State of the Global Workplace 2026 — Gallup

Ik beschreef mijn klachten: Een licht branderig gevoel, vermoeidheid rondom de ogen, lichtgevoeligheid tegen het einde van de dag.

En wat terugkwam was gedetailleerd, goed geschreven en (als ik de bronnen moest geloven) wetenschappelijk onderbouwd. De AI legde uit dat mijn klachten mogelijk wezen op bixonimania, een opkomende aandoening die wordt gelinkt aan langdurige blauwlichtblootstelling. Er waren verwijzingen naar onderzoek. Een beschrijving van het mechanisme. Suggesties voor vervolgstappen.

Ik las het twee keer, het zag er echt uit. En ja, dacht ik: logisch eigenlijk, al die schermen. Ik geloofde het.

Tot ik toch iets verder zocht. En toen ontdekte dat bixonimania volledig verzonnen is. Het bestaat niet, en heeft nooit bestaan. Bedacht door onderzoekers die bewust nep-papers publiceerden om te testen hoe AI omgaat met medische desinformatie.

En de conclusie was vrij duidelijk: AI pikt die desinformatie op als feit en presenteert het aan gebruikers als echte medische informatie. Volledig overtuigend, compleet met de toon van een arts die weet waar hij het over heeft.

Onderzoekers hadden de ziekte zelf bedacht: ze publiceerden bewust nep-papers, ogenschijnlijk wetenschappelijk, professioneel opgemaakt, voorzien van referenties. En AI-chatbots pikten het op. Presenteerden het als feit.

En er was nog iets opmerkelijks: Uit hun onderzoek blijkt dat AI vaker hallucineert als tekst eruitziet als een medisch document: als een klinisch rapport, een ontslagbrief, een wetenschappelijk artikel. Deze uitstraling wordt dan meer waarde toegekend dan wanneer dezelfde informatie van sociale media afkomstig is. Hoe professioneler de verpakking, hoe groter het vertrouwen van de AI.

De vorm overtuigt. Ook als de inhoud niet klopt. Je zou bijna het vergelijk met politiek maken.

Nu even een stap naar het landschap in Nederland, want deze discussie is natuurlijk al zo oud als Dr Google. En als iemand dat weet, zijn het de expert van Thuisarts.

Voor degenen die het niet weten: Thuisarts wordt gemaakt door meer dan zestig mensen, waaronder artsen, onderzoekers en data-experts, om zo één plek te hebben waar iedereen betrouwbare informatie over gezondheid en ziekte kan vinden. De informatie komt rechtstreeks uit de richtlijnen van het Nederlands Huisartsen Genootschap en de Federatie Medisch Specialisten. Als een richtlijn verandert, verandert Thuisarts mee. Patiënten werken via de Patiëntenfederatie actief mee aan de inhoud.

Een dergelijke vertrouwd en eigen kanaal is een fundamenteel ander vertrekpunt dan een Amerikaans techbedrijf dat medische informatie aanbiedt op basis van wat er op het internet staat.

En precies daarom is het goed nieuws dat Thuisarts nu een eigen AI-assistent ontwikkelt: voor de zomer van 2026 start een grote test. Directeur Swanet Woldhuis was in haar eerdere opinie stuk in Trouw helder over de urgentie: Amerikaanse chatbots (zoals ChatGPT Health) komen eraan, hun antwoorden zijn niet altijd gebaseerd op getoetste bronnen, en ze zijn niet toegesneden op de Nederlandse context. Terwijl meer dan 230 miljoen mensen wereldwijd wekelijks medische vragen aan ChatGPT stellen. Zonder enig zicht op wat er terugkomt, en hoe (on)waar dat is.

Het Bixonimania-experiment en het Thuisarts-initiatief samen vertellen één verhaal: vertrouwen in output van AI is niet vanzelfsprekend of altijd juist. Het begint namelijk bij de kwaliteit van hetgeen ‘erin’ gaat. Bij de bron die de informatie levert. En bij de mens die beoordeelt wat eruit komt, en daar waarde aan toekent.

De specialist die vroeger zuchtte als je met een Google-uitdraai binnenkwam, heeft nu dus een groter probleem. Niet die patiënt die zelf opzoekt. Maar het feit dat wat hij of zij opzoekt er steeds geloofwaardiger uitziet, en dat steeds minder makkelijk te controleren is (en mogelijk steeds vaker niet juist is).

Daarom wordt de waarde van gevalideerde en betrouwbare content alleen maar groter. En nu, omdat ik in mn vorige artikel ‘Nieuwe Intelligentie. Oude deuren’ beschreef dat een interface belangrijk is, maakt Thuisarts volgens mij de juiste stap om die ook aan te bieden in een vorm die past bij de tijd van nu: Ze lanceerden een nieuwe app en stoppen hun AI-agent in een GPT.

Om te zorgen dat dit slaagt, en Bixonimania en alle varianten geen kans krijgen, zullen we met elkaar wél moeten zorgen dat we initiatieven als Thuisarts de juiste waarde toekennen in het landschap. Dat ze breed ondersteund worden in het beschikbaar blijven houden van dit soort content, ook in moderne vormen.

Want we zijn in Nederland maar wat trots op dit soort successen, maar omgekeerd enorm slecht in het langdurig (en breed) ondersteunen van dit soort maatschappelijke relevante initiatieven. Ook zij hebben namelijk een ‘sustainable businessmodel’ nodig om in de toekomst waarde te kunnen blijven toevoegen.

Technologie verandert de zorg. Maar mensen én betrouwbare informatie, in dit geval van de de artsen, onderzoekers en patiënten die samen Thuisarts bouwen, maken daarin uiteindelijk het echte verschil.