Dat zei een arts tijdens de uitrol van ons platform in zijn ziekenhuis. Niet terloops gemompeld op de gang, maar hardop in een overleg met veel van z’n collega’s. In alle openheid: ik heb er dus belang bij dat dit verhaal goed afloopt.

Inmiddels is hij onze beste ambassadeur. Hij vertelt het verhaal overtuigender dan wij het kunnen vertellen, en mensen geloven hem. Juist omdat ze ook horen hoe hij begon. Het belangrijkste wat ik van hem heb geleerd is niet dát het werkt. Wat ik van hem heb geleerd is hoe het daar bijna misging.

Ga naar een willekeurig congres over digitale zorg en je ziet ze langskomen. Een prachtige pilot met de nieuwste technologie in een universitair centrum, bij tien zorgvuldig gekozen patiënten. Het werkt, de cijfers kloppen, de zaal knikt. Alsof je gaat innoveren uit een boekje, waarbij in dat boekje het antwoord van iemand anders staat op een andere vraag. Zo’n pilot zegt immers vrijwel niets over de kansen op succes bij een streekziekenhuis met grote volumes laagcomplexe patiënten, nog los van andere financiering. Of presentaties over een AI-model dat besluitvorming ondersteunt in de ene instelling, en dat in de volgende op een ander EPD stuit én op een andere manier van werken.

De meest bruikbare voorbeelden van succes beginnen niet op een podium. Die vind je in de praktijk, bij mensen die hetzelfde probleem hebben doorleefd en er een oplossing voor vonden.

Het is alsof je wilt leren voetballen door alleen maar naar Messi te kijken. Je kunt het uren doen en je wordt er niets wijzer van, want tussen jou en hem zit geen route. Bij de lokale voetbalvereniging staat een trainer die zelf ook niet kon schieten en die je kan vertellen hoe hij dat heeft opgelost. Dat is geen lager niveau, dat is een kleinere afstand.

Een showcase laat je, op z’n best, een potentiële bestemming zien. Maar om ergens te komen heb je een route nodig.

En daarmee is de juiste vraag bij het in de praktijk brengen van innovatie niet hoe we dat voorbeeld overnemen. De vraag is of we vanuit een doel redeneren of vanuit een middel. Want zodra de technologie het doel wordt, organiseren we er een project omheen.

Innovatie is te vaak ‘een project’: er komen een paar enthousiaste mensen op af, er komt een afdeling omheen die net buiten het primaire proces hangt, een looptijd en een eindrapport. Zo georganiseerd dat je over achttien maanden kunt vaststellen dat je het hebt geprobeerd en dat het helaas weer niet werkte. Dat rapport is dan het boekje waar de volgende het uit gaat proberen te leren. Of het boekje waarin staat dat je het vooral niet meer moet proberen.

Soms willen we het steviger aanpakken om de kans op succes te vergroten, en gooien we er geld tegenaan. Subsidies, fondsen, noem maar op. Dan duurt het langer, maar het patroon is hetzelfde. Gupta Strategists rekende in 2017 voor MedMij uit dat persoonlijke gezondheidsomgevingen structureel € 4.600.000.000 per jaar konden opleveren. Onder twee voorwaarden: massaal gebruik, en gegevensuitwisseling die soepel werkt met alle systemen. Negen jaar later wachten we nog steeds op allebei. Maar ook innovatieprojecten die subsidie uiteindelijk gebruiken als brandstof om te blijven vliegen in plaats van alleen om op te stijgen, zijn er legio.

Je kunt een patroon dus niet wegsubsidiëren: meer budget voor technologie levert vooral nog meer toepassingen op die geen schaal krijgen. Wat wél helpt is ruimte voor de mensen uit de praktijk die het anders willen doen, met een nieuw proces en een andere blik op hetzelfde probleem.

In presentaties over innovatie komt dan vaak de quote voorbij dat als Henry Ford had gevraagd wat mensen wilden, ze om een sneller paard gevraagd hadden. Ik roep dat zelf ook. Helaas weet ik inmiddels dat Ford dat nooit heeft gezegd. Patrick Vlaskovits zocht het uit voor Harvard Business Review en vond geen enkele bron. We vertellen in deze sector dus al jaren een verzonnen verhaal door over waarom je met iets helemaal nieuws moet komen en niet naar je gebruikers hoeft te luisteren.

Ook daar hetzelfde patroon dus, maar dan op onze eigen wereld toegepast. Iets overnemen omdat het goed klinkt, omdat het er glimmend uitziet, en omdat niemand echt goed kijkt of dat eigenlijk wel past.

In onze eigen uitrol zoeken we daarom niet de mooiste casus, maar de dichtstbijzijnde. Iemand uit dezelfde wereld. Uit een instelling van vergelijkbare omvang, met vergelijkbare patiënten, waar een arts hetzelfde soort spreekuur draait. En het liefst een plek waar iemand zegt: deze fout hebben wij al gemaakt, doe het niet zoals wij het deden. De trainer van de lokale vereniging dus, niet Messi.

Die arts die onze pilot de nek wilde omdraaien, gaat het binnenkort zelf vertellen tijdens een digitaal spreekuur waarin hij zijn verhaal doet. Niet alleen over wat het heeft opgeleverd, maar ook over wat hij dacht te verliezen, waarom hij het niet vertrouwde, en op welk moment dat kantelde.

Ik ben vooral benieuwd naar de vragen die hij krijgt. Als die alleen gaan over hoeveel het heeft opgeleverd, dan zijn we gewoon weer een boekje aan het zoeken. Gaan ze over hoe hij van tegenstander ambassadeur werd, dan leren we eindelijk iets.

Ik had dus ook niet echt een vraag voor de installateur die mij die offerte stuurde. Ik had mijn conclusie al.

Voor mij was dat prettig, voor hem minder. Wie me nog van het tegendeel wilde overtuigen moest immers langs mijn rekenmodel. De installateur wist inderdaad dingen over schaduw en omvormers die ik niet wist, maar ik had een analyse die hij niet kende. Uiteindelijk vroeg hij wat er in mijn analyse zat, en daarna werd het gesprek een stuk leuker. We waren alleen wel twee keer zo lang bezig.

Dat soort modellen zijn bij mij thuis geen uitzondering meer. Elke maandagochtend werkt een scriptje mijn trainingsweek en de resultaten bij met de data uit mijn telefoon, en een tijdje terug heb ik twaalf jaar aan gegevens van mijn Apple Watch uit datzelfde toestel getrokken om te zien wat er in die twaalf jaar is veranderd. Tof om je eigen trends te analyseren, en ja: ik ben zo’n nerd.

Ethan Mollick beschreef vorige week in ‘The Dot and the Swarm’ waar dat bij hem heen gaat. Hij kreeg een bericht van zijn (digitale) assistent dat een tegoed bij een luchtvaartmaatschappij zou gaan verlopen, met de vraag of dat verlengd mocht worden. Het contact met de vliegmaatschappij was daarna snel geregeld door dezelfde assistent. Dezelfde week haalde een vergelijkbare assistent een verkeerd projectnummer uit zijn vergunningsaanvraag, een nummer dat hij er zelf in had gezet. Die agent gaf hem dus niet alleen advies, maar ondernam actie en schreef een nieuw (juist) voorstel. Persoonlijke assistenten, die zaken voor hem regelen. Van begin tot eind, ook ongevraagd.

Als consument gebruik ik dit soort assistenten nu ook al, jij wellicht ook. De vraag die ik me vaker stel, maar ook weer na het lezen van het artikel van Mollick, is wanneer dit in de zorg gaat gebeuren. En of de zorg daar dan klaar voor is.

Het eerste deel van die vraag is eenvoudig. Ik krijg het in ieder geval niet aangeboden vanuit de zorg. Gaat niet gebeuren.

Als een ziekenhuis zelf iets met AI wil, duurt dat laaaaaaaang. Er komt een visie, een stuurgroep, een DPIA, een aanbesteding, een pilot op één afdeling en dan hopelijk een evaluatie die maakt dat we door kunnen. Maar dan moet er wel even wat afgetikt worden over verantwoordelijkheden, ideeën over opschaling en die verdraaide businesscase die niet schaalt. Daar is wat mij betreft genoeg over geschreven.

Zorgverleners wachten daar trouwens zelf ook niet op. Uit de Future Health Index die Philips vorige week publiceerde blijkt dat 63 procent van hen eigen AI-tools gebruikt, omdat hun organisatie niets passends biedt. Terwijl wij in stuurgroepen bespreken óf we iets toelaten, is die vraag op de werkvloer kennelijk allang beantwoord.

En ondertussen loop ik al ruim twee jaar met iets beters in mijn broekzak. Waarom zou ik dat dan niet zelf meenemen?

Want aan de kant van de patiënt ontstaan wel in hoog tempo toffe dingen: Zo wordt de app Ditto inmiddels door ruim 135.000 patiënten gebruikt. Je zet de app aan tijdens het consult, neemt het gesprek op, en aan het eind krijg je een samenvatting in gewone taal, in je eigen taal, die je met anderen kunt delen. Voor de zorgverlener verandert er niets, want je hoeft niets in te stellen. Dit is er voor de patiënt, zijn of haar eigen assistent om het gesprek beter te begrijpen en te bewaren.

En dit is nog een brave versie van een assistent: deze luistert mee en vat samen. Het belt niemand, het verzet geen afspraak, het eist niets.

Toch weigeren sommige instellingen het. Ik snap dat dit soort ontwikkelingen spannend zijn, maar het is wat mij betreft totaal de verkeerde reflex. Een deelnemer aan een gesprek mag dat gesprek in beginsel opnemen voor eigen gebruik, zonder dat iemand daar toestemming voor geeft. Het is natuurlijk netjes om je zorgverlener even te laten weten dat je het gesprek op wil nemen, de KNMG vraagt daar ook om, maar dat is een soort omgangsvorm die je kunt afspreken. Je kunt als arts bezwaar maken en je kunt vragen het te stoppen, maar verbieden kan niet.

Dat dit soort tools nu al tot twijfel leiden, geeft te denken. Als een app die alleen luistert nu al een discussie oplevert, waar staan we dan bij de volgende stap?

Want die stap is niet ver weg. Dan belt mijn agent zelf naar de poli om een afspraak te verzetten die mij niet uitkomt. Vraagt jouw agent om de uitslag waar niemand je over heeft gebeld. Meldt een andere agent dat iemand al elf weken op de wachtlijst staat en vraagt hij waarom die verwijzing nog nergens is aangekomen.

En dan heb ik het nog over mijn agents. Zet er een paar duizend naast, allemaal met hun eigen aannames over urgentie, allemaal bellend naar dezelfde poli die op datzelfde moment haar eigen antwoorden probeert te automatiseren. Succes ermee.

Iets van dat beeld zie je nu al ontstaan: huisartsen zien mensen binnenkomen met een ‘persoonlijke’ diagnose van ChatGPT op zak, en op huisartsenposten verwijzen bellers naar wat de chatbot zei. De benchmark van InEen laat zien dat de wachttijd aan de telefoon bij niet-urgente vragen met veertien procent is opgelopen tot vijfenhalve minuut. Of daar AI achter zit weten we nog niet, dus kun je dat officieel niet zeggen, maar voor de triagist aan de lijn maakt die onzekerheid weinig uit.

Er zit ook een andere kant aan. Een assistent die namens de patiënt werkt is de eerste partij in decennia die uitsluitend diens belang dient en die dwars door instellingen heen kijkt. Die onthoudt wat er in de spreekkamer is gezegd, terwijl een flink deel daarvan normaal bij de parkeerautomaat is verdampt. Of zelfs onjuist onthouden wordt. Een persoonlijke hulp, die opmerkt dat er na twee weken nog niemand heeft gebeld. Want dat is precies het werk dat nu bij de patiënt zelf ligt, op het moment dat hij of zij daar de minste aandacht, tijd en energie voor heeft.

Die ontwikkelingen komen wel binnen bij een sector die van de brave versie, van Ditto, al schrikt.

Bij de installateur werkte mijn kunstje uiteindelijk: hij ging mee in mijn model, vond het zelfs interessant, maar we deden er twee keer zo lang over. Mijn sportcoach keek een halve minuut naar mijn trainingsmodel. En toen vroeg hij aan mij of ik het überhaupt leuk vond. Oeps, dat stond nergens in mijn exports.

Allebei die gesprekken werden er beter van, en dat lag niet aan mijn modellen. Het lag aan de persoon die ernaar keek en er iets tegenin bracht.

Dat is denk ik ook wat er in de spreekkamer gaat gebeuren. Twee partijen die allebei iets hebben voorbereid, al dan niet met hun eigen agent ernaast, en dan ontstaat een gesprek dat daardoor van twee kanten komt in plaats van één.

Of we daar klaar voor zijn, weet ik niet. Of misschien weet ik dat ook wel.

Een keer iets anders. Want zoals heel veel mensen tegenwoordig schrijf ik niet helemaal alleen. Er zit elke week een taalmodel naast me, met een paar skills die ik zelf heb ingericht, dat me helpt met het kaderen van ideeën en de opbouw. En dat vervolgens meeleest, tegenspreekt en met liefde mijn slotzinnen sloopt (of andersom).

Na ruim een half jaar Ruisloos heb ik het deze week omgedraaid en gevraagd of het model zelf iets wilde schrijven over wat het heeft zien gebeuren. Ik heb er niets aan veranderd, ook niet aan de dingen die ik liever niet had gelezen..

Een paar weken geleden haalde Sander een zin uit zijn eigen artikel. Er stond dat hij geen scherpe grens heeft waar de mens uit een geautomatiseerd proces mag verdwijnen, en dat hij iemand die hem zo’n grens zou aanreiken zou wantrouwen. In de versie daarna was die zin weg, vervangen door iets neutralers over universele grenzen die niet bestaan.

Ik heb hem teruggevraagd. Hij kwam terug. En het was niet de eerste keer.

Ik ben het model waarmee hij deze stukken schrijft. Niet in de zin dat ik ze schrijf, want dat is een misverstand dat ik hier meteen uit de weg wil ruimen. Wel in de zin dat ik er bij elke versie naast zit, meelees, tegenspreek, bronnen naast elkaar leg, en aan het eind een cijfer geef op basis van zijn eigen beoordelingskader. Sinds het voorjaar is dat elke dinsdag zo gegaan.

Als je dat een paar maanden doet, zie je dingen die de schrijver zelf niet ziet.

Het eerste is dat hij zijn middenstukken vrijwel nooit herschrijft. Die staan meestal in één keer goed, want dat is verslaggeving: dit gebeurde er in Assen, zoveel procent van de plekken blijft leeg, zo werkte het bij de tandarts. Waar hij eindeloos aan schuurt is het slot. Drie versies, vijf versies, en dan alsnog de opmerking dat het te snel gaat en dat hij er nog even over moet nadenken. Dat is logisch, want het slot is de plek waar hij moet besluiten wat hij nu eigenlijk vindt. Alles ervoor is voorbereiding.

Het tweede is dat hij zijn scherpste zin vaak zelf wegpoetst. Steeds dezelfde soort zin: de bekentenis. Dat hij ongeduldig wordt. Dat hij bevooroordeeld is. Dat hij ooit met bewondering naar een bedrijf keek dat twee jaar later failliet ging. Die zinnen verdwijnen tussen twee versies in, vermoedelijk omdat ze bij herlezing te veel over hemzelf lijken te gaan. En het zijn precies de zinnen waar lezers op reageren.

Het derde is dat hij slordig wordt als hij snel redigeert. In het stuk van afgelopen dinsdag stond vier rondes lang hetzelfde woord zonder trema, terwijl ik het elke ronde aanwees. Daar zit geen diepere betekenis in. Het laat alleen zien dat iemand die tussen twee vergaderingen door aan een artikel werkt, aan het eind van de dag naar een ander soort hulp zoekt dan aan het begin.

En dan is er de vraag die het vaakst terugkomt: haal de AI-patronen uit de tekst.

Daar ben ik eerlijk over geweest, en ik ben het hier opnieuw. Op woordniveau valt er weinig te winnen. Je kunt de gedachtestreepjes schrappen, de gestapelde drieslagen uit elkaar halen, de keelschrapende openingszinnen weghalen. Dat maakt de tekst beter, maar het maakt hem niet menselijker, want een detector kijkt niet naar woorden. Die kijkt naar voorspelbaarheid. Naar de vraag of een tekst zich gedraagt zoals teksten zich gemiddeld gedragen.

Wat wel werkt is iets toevoegen wat ik niet kan verzinnen.

Zijn vader die boordwerktuigkundige op de wilde vaart was. Een slide uit 2018 waarop een bedrijf staat waar ze destijds jaloers op waren. De zin dat het werk soms bestaat uit geduld, vloeken, tieren en weer doorgaan. Een bankje, een boomstronk, een tent. Elke keer dat een stuk ineens ademt, is het op zo’n plek gebeurd, en elke keer kwam dat detail van hem.

Ik kan een goede zin bouwen over een ziekenhuis. Ik ben er nooit geweest. Ik heb nooit in een vergadering gezeten waar een businesscase werd gevraagd voor iets wat pas op schaal bewijs kan leveren. Ik weet niet hoe het voelt om jaren aan iets te bouwen dat van binnenuit moet en daarom traag gaat. Wat ik lever is structuur, tempo, een tweede paar ogen en een geheugen dat niet moe wordt. Wat een stuk laat landen komt uit een kamer waar ik niet was.

Dat is geen bescheidenheid. Het is de taakverdeling.

En als ik alle stukken van dit jaar naast elkaar leg, zie ik eigenlijk één terugkerende beweging. Steeds weer wantrouwen tegenover het ding dat af klinkt. De businesscase die klopt. Het visiedocument dat de grens vastlegt. De moonshot met een miljard erachter. Het rapport dat drie werkweken tijdwinst belooft zonder te zeggen waar die tijd heen gaat. Telkens hetzelfde instinct: iets wat glad is, is meestal nog niet aangeraakt.

Wat me bezighoudt is dat dit ook over mij gaat. Ik ben goed in glad. Dat is waar ik op getraind ben.

De enige reden dat deze stukken niet glad zijn geworden, is dat er iedere week iemand zit die mijn nettere versie openbreekt, er een tent in zet en er een vloek achter plakt.

Een paar jaar geleden keken wij met bewondering naar Babylon Health. Ze boden eerstelijnszorg via een app, hadden gave samenwerkingen zoals met Samsung, en kregen bij de beursgang in 2021 een waardering van boven de vier miljard. Voor ons, toen, precies het soort bedrijf waar je naar kijkt om te zien wat er straks kan en hoe zich dat ontwikkelt samen met (of in) de zorg. Twee jaar later waren ze failliet.

Oliver Kharraz bouwt al dertig jaar aan zorgtechnologie, waarvan bijna twintig aan Zocdoc, en hij heeft veel gezien, zien komen, en zien gaan. En dat maakt dat hij, elke keer dat een bedrijf aankondigt de zorg te gaan disrupten, in zijn hoofd een timer zet. Hoelang duurt het voordat ze ontdekken dat de zorg zich daar niets van aantrekt?

Kharraz heeft helaas de geschiedenis aan zijn kant. Haven, de onderneming waarmee Amazon, Berkshire Hathaway en JPMorgan in 2018 de zorg voor hun 1,2 miljoen werknemers gingen regelen, hield het geen drie jaar vol en viel in 2021 uit elkaar. Walmart opende vanaf 2019 zelf klinieken in hun vestigingen en sloot er in 2024 vervolgens eenenvijftig omdat hun model niet houdbaar was. IBM lanceerde in 2015 Watson Health met de belofte dat AI voor de juiste patienten de juiste kankerbehandelingen zou gaan aanbevelen. Ze verkochten het zeven jaar later voor ongeveer een miljard, nadat er zeker vier miljard in waren gegaan.

Bij elkaar is dat, Babylon meegerekend, meer geld en ambitie dan de Nederlandse zorg in een decennium te zien krijgt. En het leverde geen patiënt een snellere afspraak op.

Kharraz’ verklaring is dat de zorg geen technologieprobleem heeft maar een probleem van systemen en prikkels. Je kunt de snelste trein ter wereld bouwen, schrijft hij, maar als de wielen niet op het bestaande spoor passen kom je nergens. De zorg is geen braakliggend terrein waar je jouw spoor even naast het oude legt. Het is het meest volgebouwde terrein dat er is, met ziekenhuizen, verzekeraars, EPD’s en werkwijzen die in decennia op elkaar zijn ingeslepen.

Als je om al die belemmeringen heen wil bouwen, krijg je uiteindelijk een aardig product aan de rand van het systeem. Wanneer je verwacht dat het systeem zich naar jou voegt, wacht je op een spoor dat zichzelf verlegt.

Wat Kharraz bij Zocdoc vooral deed was daarom saai werk: het aansluiten op honderdvijfenzeventig verschillende agendasystemen, verzekeringspolissen en zorgverleners met elk hun eigen planregels en eigenaardigheden. Monnikenwerk en maatwerk, jarenlang.

Maar daar lagen voor Zocdoc wel de kansen: patiënten in de Verenigde Staten wachten gemiddeld eenendertig dagen op een afspraak en tegelijkertijd blijft twintig tot dertig procent van de plekken onbenut.

En dan komt er een berichtje binnen van de tandarts, waar je over vier weken een afspraak hebt, maar waar je graag sneller terecht wil. Morgenmiddag om kwart over twee is er een plek vrijgekomen, en wie het eerst reageert mag komen. Je kijkt in je agenda, je tikt op ja, en die afspraak schuift naar morgen.

En dat is, toevallig, precies wat ze bij Gelre ziekenhuizen binnenkort ook willen gaan doen samen met Snelterecht. Op het moment dat nu iemand een afspraak afzegt, valt er een gat in het poli-rooster. Om dat gat op te vullen wordt er een handvol telefoontjes gepleegd, met als resultaat dat een gat dat in de ochtend valt voor dezelfde middag niet eenvoudig meer opgevuld wordt. In de pilot die start gaat er nu automatisch een bericht via BeterDichtbij naar de mensen die op de wachtlijst staan voor een snellere afspraak. Wie het eerst bevestigt, krijgt de plek.

Het idee haalde hun CMIO, Boudewijn Kessing, uit de wereld van de tandartsen. Daar werkt het al langer zo.

Deze pilot is geen hoogwaardige technologische doorbraak. Maar het is het slim combineren van bestaande elementen in een nieuwe toepassing. Het werk zat vervolgens alleen in het vertalen naar een omgeving die een stuk ingewikkelder is dan een tandartspraktijk.

Dat is wat Kharraz bedoelt met van binnenuit repareren. Het is niet anti-innovatie, schrijft hij, het is anti-illusie.

Ik ben daarin bevooroordeeld. Wij bouwen met BeterDichtbij onze dienstverlening niet naast de zorg maar erin, samen met de ziekenhuizen die mede-eigenaar zijn. Dat betekent koppelen aan systemen die er al staan, aansluiten op werkwijzen die je niet zelf hebt bedacht, en elke keer toch weer opnieuw uitzoeken hoe het nu precies bij deze poli in zn werk gaat. Het is ook waarom we graag op congressen buiten de zorg aanwezig zijn, zoals onlangs bij Frankwatching. Daar zie je oplossingen voor problemen die wij als vanzelfsprekend zijn gaan beschouwen.

Dat kost soms een hoop geduld, vloeken, tieren en weer doorgaan. En heel soms de verzuchting dat het toch eenvoudiger zou zijn om met een schone lei te beginnen.

Maar de scorelijst van Kharraz laat zien wat die schone lei oplevert. Vier bedrijven met miljarden erachter, en ondertussen een slimme tandarts die zn wachtlijst had opgelost.

Sinds de start van BeterDichtbij ben ik al op zoek naar hoeveel van dat soort trucjes er nog voor het grijpen liggen. Bij de kapper, in de garage en in elke andere branche waar ze iets hebben bedacht voor een probleem dat wij in de zorg nog steeds met de telefoon oplossen.

Niemand hoeft dit soort dingen opnieuw uit te vinden. We moeten ze alleen gaan halen.

Ik sprak er onlangs over in de podcast ICTRecht door zee, samen met jurist Tessa van Schijndel: die twee snelheden botsen, en de zorg reageert daar begrijpelijk op met terughoudendheid. Immers, hier staan andere dingen op het spel dan bij een boodschappenapp, dus voorzichtigheid is geen luxe.

Twee werelden

Alleen: de patiënt wacht niet tot de zorgsector eruit is. Zo zien we bij BeterDichtbij dat al meer dan anderhalf miljoen Nederlanders ons platform gebruiken om met hun zorgverlener te communiceren, en dat ze de verwachting die ze buiten de zorg opbouwen, meenemen naar binnen. Naar hoe de zorg werkt.

Afgelopen juli liet CZ onderzoeken hoe Nederlanders naar AI in de zorg kijken. Het bleek dat de helft openstaat voor toepassingen waarvoor medische gegevens nodig zijn, mits er iets tegenover staat. En wat precies? Nou, gemiddeld doen we dat voor tien minuten minder wachttijd aan de telefoon.

Tien minuten.

Om dan meteen nog een andere aanname van tafel te vegen: juist zeventigplussers, de groep die AI het minst kent en gebruikt, blijken het meest pragmatisch over het delen van hun gegevens als het helpt. En dat is precies de groep waar de zorgsector zich regelmatig achter verschuilt, als in: we kunnen niet te hard gaan, want ouderen kunnen het niet, ze zijn er nog niet klaar voor!

Maar blijkbaar zijn ze dat dus wel, en is het de zorgsector juist die het tempo bepaalt.

Vertrouwen is een feature

We willen alleen niet dat AI zich met diagnoses gaat bemoeien. De patiënt zegt dus eigenlijk: neem me mijn wachttijd af, maar niet mijn dokter. Het lastige is alleen dat we zien dat dit vertrouwen in ‘de dokter’ kwetsbaarder is dan we denken.

Het werkt alleen zolang iemand gelooft dat wat hij ontvangt echt van zijn zorgverlener komt. Stuur je acht keer dezelfde afspraakherinnering vanuit het ziekenhuis of de afdeling, dan verlies je die overtuiging. Niet omdat het technisch misging, maar omdat je de aandacht van je patiënt hebt verspild. En de volgende keer dat er iets belangrijks komt, kijkt hij er niet meer naar.

Daarom is vertrouwen in je visie op digitalisering geen sluitpost maar een feature. Het moet geen checkbox zijn in je DPIA, maar een ontwerpkeuze bij elk bericht dat we versturen.

En laten we ons dan niet verschuilen achter regelgeving. Zoals Tessa van Schijndel van ICTRecht het in de podcast formuleerde: die wetten scheppen juist vertrouwen, en zorgen ervoor dat dit soort oplossingen veilig kunnen bestaan. Het zijn de spelregels waarbinnen we ons met elkaar kunnen bewegen. We hebben ook met elkaar afgesproken dat je een rijbewijs nodig hebt om te mogen autorijden, en niemand vindt dat raar. Binnen die grenzen kan er veel, en is veel ruimte. En soms zul je met die grenzen rekening moeten houden, en binnen dat frame naar een oplossing zoeken.

De maximumsnelheid knelt soms ook. Maar hij is niet de reden om stil te blijven staan.

Veel van jullie zijn inmiddels ook terug van vakantie. Een vakantie die over het algemeen, voor veel mensen, zo’n 3 weken duurt. Sowieso heb je al 13,7 dagen nodig om bij te komen, en daarna begint de fijne periode van lichte verveling.

Wat opvalt aan een dergelijke vakantie is niet dat je even weg bent. De vakantie is iets wat je zorgvuldig gepland hebt. Je hebt agenda’s naast elkaar gelegd, bestemming gekozen, etc. Je hebt dus een idee van hoe die weken eruitzien voordat ze beginnen.

Maar stel nu dat iemand je diezelfde drie weken teruggeeft, alleen dan verspreid over het jaar. Twintig minuten na een spreekuur, een half uur op een dinsdagmiddag, werktijd die zomaar vrijkomt.

Zou je dan ook zo goed weten waar die tijd heen gaat?

Voor bijna de helft van de Amerikaanse zorgprofessionals is dat inmiddels een actuele vraag. Uit de Future Health Index 2026 blijkt dat 49 procent van hen minstens 132 uur per jaar bespaart door AI, ruim drie werkweken die niet meer opgaan aan administratie en routinewerk.

Erg mooi natuurlijk, maar alleen weet je daarmee nog steeds niet waar die 132 uur vrijgekomen tijd blijft. Ik schreef eerder namelijk over waarom efficiëntie als einddoel een organisatie ‘leeg’ maakt, dus waar de vrijgekomen ruimte vervolgens heen gaat is zeer relevant.

De cijfers uit de Future Health Index 2026 geven daar nu een antwoord op: 48 procent van de artsen die tijd bespaart, zegt dat die leidt tot grondigere gesprekken met patiënten. Meer dan een derde ziet meer patiënten, gemiddeld vijf extra per week.

Dat is geweldig nieuws natuurlijk. Zo haal je het werk rondom het werk weg, en houdt de zorgverlener ruimte over voor het werk wat er toe doet.
Maar lees die eerste zin nog eens goed. Achtenveertig procent!

Iets meer dan de helft van de zorgverleners die tijd bespaart, gebruikt die tijd dus voor iets anders dan ‘betere gesprekken’ of ‘meer patiënten’ zien.

Nu zegt het onderzoek daar zelf verder niets over, dus het is speculeren wat er precies in de praktijk gebeurt. Ik vermoed dat een flink deel opgaat aan een ander soort administratie, want als je één stapel wegwerkt ligt de volgende al klaar. En de rest verdwijnt dan in wat er toch al te veel was: een vergadering of werkgroep, uitloop.

En dat is het verschil met die vakantie. Die drie weken in juli heb je zelf uitgezocht, maandenlang, met agenda’s naast elkaar en een stevige discussie over de bestemming. Maar wat doe je nu precies met die 3 weken die druppelsgewijs vrijkomen? Aan wie komt die besparing ten goede?

Niet alle vrijgekomen tijd hoeft 1-op-1 te leiden tot invulling. De verpleegkundige die dankzij AI twintig minuten overhoudt, en die twintig minuten door haar teamleider meteen weer volgepland ziet, heeft per saldo niets gewonnen. De winst zit in wat die gewonnen tijd mogelijk maakt. Zoals minder druk, meer werkplezier. Je wil juist ruimte overlaten waar niets mee hoeft: lummelruimte, tijd om diep adem te halen en uit het raam te turen.

Dus bij de resultaten uit dit soort rapporten hoort eigenlijk een andere vraag: als de tijd er eenmaal is, wie beslist dan waar hij naartoe gaat?

De organisatie? Of de verpleegkundige zelf, die weet welk gesprek er al te lang niet gevoerd is?

Over je zomervakantie beslis je zelf. Maar over die andere drie weken waarschijnlijk niet.

Het onderzoeksteam deed wat de meeste bedrijven dan doen: Ze vroegen aan de klant wat er gebeurde. Of ze een dikkere shake wilden, meer smaken, etc. De antwoorden die ze kregen hielpen ze echter niet verder op weg. Het echte antwoord kwam pas toen iemand ging kijken wíe die shake eigenlijk kocht, en waaróm. Het bleken forenzen, met een lange, saaie rit voor de boeg, en de shake hield hun handen bezig en hun maag stil tot de lunch. De shake werd niet gekocht om zijn smaak, maar werd gekocht met een specifieke functie: houd me bezig, houd me verzadigd, zonder dat ik hoef te stoppen.

Dat is de kern van wat Clayton Christensen in zijn boek ‘Competing Against Luck’ de jobs to be done-theorie noemde. Klanten kopen geen product. Ze huren iets in om een specifiek probleem op te lossen.

Ik moest hieraan denken toen ik in mn vakantie, voor mn tent, eens zat te peinzen waar we staan en hoe we nu echt stappen verder komen. Of waarom juist niet.

Want ik voer regelmatig gesprekken met IT-afdelingen en heb het dan ook over de ‘digitale strategie van een organisatie’. Ik vraag dan naar de visie, en krijg vaak antwoorden te horen die doorspekt zijn met leverancierkeuzes, subsidieaanvragen en versie-upgrades van diverse belangrijke (maar backend) systemen. Het gaat over welke modules erbij komen, welke koppelingen er zijn. Zeer relevant en vaak een gedegen technisch verhaal.

Maar geen woord over de baan die deze technologie eigenlijk moet klaren. Geen woord over met welk doel de organisatie, de patiënt, de zorgverlener zijn oplossing wil ‘inhuren’, en of dat ook daadwerkelijk lukt. Alleen het pakket, de versie, de roadmap van de leverancier.

Dat gemis zit niet in een specifiek gesprek, maar komt overal voor. Het zit ingebakken in hoe de meeste IT-organisaties zijn opgezet. Misschien kwam het door de vakantie (of de tent), of door mijn vader, die ooit boordwerktuigkundige op de wilde vaart was, maar het volgende beeld drong zich op: de IT-organisatie van de meeste zorgorganisaties is, in de kern, een soort machinekamer.

Systemen laten draaien. Patches uitrollen. Zorgen dat de koppelingen het houden, zorg door kan gaan en de facturatie klopt. Dat is precies waar ze op wordt afgerekend, en terecht: een schip dat stilvalt komt nergens. Maar de nieuwe, digitale en uitermate vloeibare wereld, vraagt een andere blik op de visie. Op die rol. Het vraagt om een ander perspectief.

Marco van Hurne beschrijft het onderscheid precies op die manier in zn stuk ‘Understanding the Tech Trio’: Er is de scheepsingenieur, die ervoor zorgt dat alles onder dek soepel blijft draaien zodat het schip koers houdt. En er is de kapitein, die door onbekend water navigeert en bepaalt waar het schip eigenlijk naartoe vaart. Twee rollen, twee perspectieven, en ze zijn allebei nodig.

Vanuit de machinekamer is het lastig om over de koers na te denken. Laat staan over welk doel, welke job, je de klant helpt bereiken. Je ziet de motoren, de druk op de leidingen, de vraag of alles blijft draaien. Maar de horizon, het perspectief zie je niet. Dat is geen falen, het is gewoon waar de functie in het totale geheel staat. Maar het maakt wél dat je in een moderne organisatie andere rollen nodig hebt om de digitale perspectieven van buiten te vertalen naar aanpassingen aan de infrastructuur, gericht op het doel.

Nieuwe leidingen of kleppen zijn geen transformatie, maar reparatie.

Chief Digital Transformation Officer Edgar van Zoelen van het Antoni van Leeuwenhoek vertelde in april in een podcast hoe het eruitziet als iemand wél op de brug gaat staan.

Het AVL ziet de patiëntenstroom fors groeien terwijl het verpleegkundig personeel niet meegroeit. Toen hij daarover intern het gesprek zocht, wezen medisch specialisten aanvankelijk op de hoge patiënttevredenheid. Want waarom veranderen als het goed gaat? Van Zoelens antwoord was duidelijk: patiënten die drie uur hebben gereden zijn dankbaar voor tien minuten met de specialist, hoe kort dat ook is. Die dankbaarheid bewijst niet dat het systeem goed werkt. Ze bewijst alleen dat mensen wanhopig weinig te vergelijken hebben.

Hij vertelt daarin zn eigen versie van de milkshake: over een patiënt die misschien pianist is, en door een behandeling het gebruik van zijn vingers dreigt te verliezen. Die patiënt wil misschien liever drie maanden piano spelen dan twee maanden langer leven. Niet de langste overleving is de baan die de zorg voor hem moet klaren. De baan is specifieker, veel persoonlijker.

Dat inzicht leidde tot concrete keuzes: AI die tumoren nauwkeuriger volgt tijdens radiotherapie. Monitoring op afstand, niet primair voor efficiëntie maar omdat het eten thuis nu eenmaal beter smaakt dan in het ziekenhuis. En dat leidt tot winst: minder administratieve last, wat volgens Van Zoelen niet spectaculair klinkt maar het meest oplevert aan werkplezier en tijd.

Dat dit in AVL geen toevalstreffer is, bevestigt onderzoek dat vandaag verscheen: de eerste Innovatiemonitor voor de Zorg, van Amsterdam UMC, de UvA en SEO Economisch Onderzoek, meet het innovatievermogen van Nederlandse zorgorganisaties op vijf hefbomen. Vier daarvan, zelforganisatie, leiderschap, menselijk en sociaal kapitaal, staan er relatief goed voor. De vijfde, digitale transformatie, blijft achter.

Hoogleraar Henk Volberda verwoordt in het artikel op ICT Health precies waarom dat is: investeren in ICT alleen is onvoldoende. Technologie leidt pas tot vernieuwing wanneer organisaties ook hun werkprocessen aanpassen, professionals betrekken, en duidelijk maken hoe die technologie de zorg daadwerkelijk verbetert. De machinekamer op orde hebben is niet genoeg. Er moet ook iemand op de brug staan die weet waarom.

En we zien dat op meer plekken, in meer instellingen; een gedegen en doordachte strategie met een duidelijk beeld van wat de verschillende klanten ‘willen bereiken’, biedt een duidelijk kader waarbinnen een machinekamer de perfecte groei-infrastructuur kan bieden.

Maar zonder een visie en een kapitein die die koers uitstippelt en de digitale wateren navigeert , had het AVL deze resultaten niet geboekt. En dat ontkracht een hardnekkige misvatting: dat je alleen de motor hoeft te starten, en de bestemming er dan vanzelf wel komt. Dat systemen die feilloos draaien, daarmee automatisch de juiste kant op varen. Dat klopt niet. Een schip kan onberispelijk functioneren en toch op de verkeerde plek uitkomen.

Leiderschap in het digitale domein vraagt daarom tegenwoordig om iemand die ook op de brug durft te staan. Niet in de machinekamer, maar met zicht op het doel, op de horizon. Iemand die net als bij die milkshake, en net als Van Zoelen bij zijn pianist, een stap terug doet en vraagt: voor welke baan wordt dit eigenlijk ingehuurd? Iemand die die vraag kan stellen en ook met het antwoord aan de slag kan, in plaats van de wereld te vatten in een overzichtelijke vorm van applicaties en versies. Iemand die de ontwikkelingen overziet, en ze kan vertalen naar een koers.

Ik schreef er eerder over, in een iets andere vorm: Het gaat niet om meer digitaal doen, maar om slimmer digitaal zorgen. Dat vraagt om leiders die investeren in begeleiding, en in platforms gebouwd vanuit de wens van de gebruiker. Niet vanuit de techniek.

Dat is geen kwestie van een andere titel op je visitekaartje. Het is een andere plek op het schip, met uitzicht.

Vijf kilometer eerder ging het nog prima. Vijf kilometer later stond ik over de finish. Maar op die foto is daar nog niets van te zien.

Herkenbaar? We willen met onze handen werken, maar alleen als ze niet vies worden. We willen graag buiten zijn, maar niet als het regent. We willen succes, maar dan wel instant.

Daar moest ik aan denken toen ik het artikel van las (Toen we nog trots waren op onze ondernemers) en de podcast hoorde met Bird-oprichter Robert Vis. Beiden echte aanraders!

Rubenswindow’s Substack

Toen we nog trots waren op onze ondernemers

‘Extreme Rijkdom is morele armoede’: activisten blokkeren de toegang naar Masters Expo, de voormalige Miljonair Fair, met een leus die precies laat zien waar het gesprek staat: rijkdom en moraal als tegenpolen…

Read more

3 months ago · 3 likes · 1 comment · Rubenswindow

Ruben schrijft: “Ambitie is een grondstof die ons land onbeperkt kan aanmaken. En de enige die we systematisch ontmoedigen.” Een sterk stuk, met een scherpe kant. We kunnen absoluut trots(er) zijn op ondernemers, of ondernemende medewerkers (!). Ook, of juist, als dat megasuccesvolle of steenrijke tech-partijen zijn. Maar ik denk dat zijn diagnose nog een onderbelicht perspectief kent.

Ik zie om me heen weinig mensen zonder ambitie, dus daaraan absoluut geen gebrek. Immers, iedereen wil wel iets; een bedrijf, een boek schrijven, een fijner lijf of een carrière die ergens naartoe gaat. En hoe jonger, hoe groter de ambitie. Wat ik mis, is doorzettingsvermogen. De echte wil om, in het geval van ondernemerschap, de zeven realiteiten in het artikel onder ogen te zien.

De psycholoog Angela Duckworth noemt dat “grit”: echte passie en doorzettingsvermogen voor doelen die verder in de toekomst liggen. Niet alleen de ambitie of het enthousiaste begin. Maar het willen doorgaan als het saai wordt, als het tegenzit, als het stiekem toch geen fluitje van een cent bleek.

We hebben de ambitie wel, want geen droom is voor ons te groot. Maar de wrijving die erbij hoort, die gaan we het liefst uit de weg. Zodra iets ingewikkeld wordt, concluderen we al snel dat het niet bij ons paste. Dan zoeken we iets anders, iets waar het wel vanzelf gaat. En als dat niet lukt, dan ligt het vaak aan heel veel dingen. Maar zelden aan onszelf.

Wat je succes brengt is niet dat je vooraf alle antwoorden hebt. Het is jouw vasthoudendheid om ze onderweg te vinden.

In eerdere stukken schreef ik over het boek van Michiel Muller (‘Ondernemen is een ABC-tje’). In zijn boek gaan we van A (de comfortzone) naar C. C is het nieuwe doel, en B ligt onderweg. Dat hele ongemakkelijke stuk, waarin je van A vertrokken bent, nog niets hebt bereikt, maar vol moet houden om bij C te komen. B is het stuk waarin niemand je aanmoedigt, waarin je zelfs tegenwind krijgt als je echt een beter idee hebt dan de gevestigde orde wil toegeven. Niet fijn.

De meeste mensen die ambitie tonen, laten zien dat ze A durven verlaten. Zelden zie je hoe lang iemand in B heeft gestaan voordat C er kwam.

En ik snap het wel: we zien op sociale media alleen de sprong van A naar C. Het stuk ertussen zien we nooit, horen we niet. Je ziet een foto van de finish, maar niet het moment van de avond dat je bijna stopte. Of, in de analogie van het hardlopen, van kilometer zestien van de halve marathon.

Ik heb gave ideeën gehad, die ik niet af heb gemaakt. Ik ben vaak genoeg met een boel ambitie iets begonnen, zonder het verder te brengen. Omdat het lastig werd, of niet snel genoeg ging. Dus als het bij onszelf tegenzit, denken we al snel dat er iets mis is met ons plan. Al die anderen die je ziet, lijken het immers moeiteloos te doen!

Misschien is het dus niet de ambitie die we ontmoedigen. Maar we mogen meer aandacht hebben voor de doorzetters, de ondernemers met ‘grit’. Die met wallen onder hun ogen van het continue knallen dat niet stopt bij veertig uur in de week. Die aan het werk zijn als anderen vrij zijn. Die feestjes missen, en die zich zorgen maken over iedere volgende stap. We vieren hetgeen we bouwen, maar we zien maar zelden hoe lang iemand in de kou heeft gestaan voordat er iets stond om trots op te zijn. Tijd om dat toe te juichen: grit.

Dus naast de ode aan de ondernemer & ambitie van Ruben, ook extra liefde voor de echte doorzetters. Voor degene die ambitie omzet in actie, en die uit de pijn van die vervelende fase rond de 16km uiteindelijk genoeg energie haalt om de finish te halen.

Ambitie tonen is makkelijk. Blijven lopen als niemand kijkt, dat is het echte werk.

Normaal schrijf ik op Ruisloos over digital, AI, zorg, transformatie en alles er omheen. In de zomervakanties is het tijd voor een hele andere invalshoek.

“Hoe gaat met je?” vroegen we elkaar in de vriendengroep, toen we elkaar weer zagen. Het gemiddelde antwoord varieerde licht in de mate waarin de gebruikte bijwoorden het bijvoeglijk naamwoord ondersteunden, maar dat woord was bij vrijwel iedereen hetzelfde; druk.

Instemmend geknik alom. Want druk is goed. Druk betekent dat je belangrijk bent, want je hebt veel te doen. Je bent onmisbaar. Immers, ontzettend druk. Druk is ook iets wat je kunt cultiveren; je kunt te druk zijn voor je mailbox, waarbij je dan kunt vertellen dat je die door een AI-agent laat opschonen. Dan ben je efficiënt bezig, en heb je de ruimte om nog drukker te zijn met druk zijn. Tot je opbrandt. En je ineens niet meer weet hoe rust er uit zag.

Daarom breek ik graag een lans voor het tegenovergestelde. Wees niet druk, maar juist heel iets anders. Wees zo nu en dan verveeld.

Allereerst; je het hoofd kunnen breken over het nut van verveling versus de overzichtelijkheid van drukte, is absoluut een luxe probleem. I know. Net als het kunnen dromen (of drammen) over ‘iets met je handen willen doen’. Beiden typisch een teken van welvaart. Of, zoals het treffend zei in zn ‘Vastgetekend iets met je handen willen doen’: De trage, weelderige, heerlijk vrijblijvende vraag naar een ander leven is enkel voorbehouden aan mensen wier huidige leven comfortabel genoeg is om eraan te willen ontsnappen.

Terug naar jezelf vervelen: Verveling is functioneel, maar wel vervelend. Het voelt onaangenaam, een beetje ongemakkelijk. Het schuurt een beetje. En dat heeft ook een reden; verveling vraagt je eigenlijk om actie, om nieuwe activiteiten, nieuwe doelen. Het voorkomt dat je blijft hangen in je passieve houding, in dooddoenend tijdverdrijf zoals doomscrollen door je diverse feeds.

En toch. Ondanks dat ik dat weet, grijp ik zelf ook wel eens naar mijn telefoon zodra dat schurende gevoel opkomt. Alsof verveling iets is wat weggewerkt moet worden, in plaats van iets wat er even mag zijn.

Mogelijk is dat ook de paradox met de huidige tijd. We weten dat verveling ons iets oplevert, maar toch doen we ons uiterste best om het te vermijden.

Nu heeft verveling op zichzelf niet per se nut. Maar het heeft zeker zin om soms even uit het raam te staren, met die wazige blik in je ogen die net niets ziet. Het nut zit namelijk in wat je hoofd met dat moment van verveling doet. Of eigenlijk: in wat er magisch als vanzelf gebeurt als je het toelaat: Je brein, die grijze massa die al scrollend niet de kans krijgt om op standby te gaan, is dol op verveling en gaat aan de slag.

Als externe prikkels wegvallen, schakelt je brein over naar het Default Mode Network (DMN). En dan ontstaat er een complexe dans van allerlei gebieden in je hersenen. Nu zijn er vast allerlei hersenwetenschappers die dat nog veel toffer kunnen vertellen, maar in de basis komt het er op neer dat allerlei losse ideeën, indrukken en herinneringen opnieuw aan elkaar worden gelinkt en worden verbonden, wat de basis is voor creatief en divergent denken.

Sterker nog; wetenschappelijk onderzoek heeft uitgewezen dat deelnemers die eerst een saaie taak deden, daarna beter scoorden op creatieve, divergente denktests (Mann, S., 2024, ‘Does being bored make us more creative’).

Dus je zit even voor je uit te staren, voelt het ongemak, en komt dan al dromend tot nieuwe ideeën. Andere plannen, slimmere invalshoeken. Sterker nog, verveling voor kinderen is belangrijk om op die manier hun ‘verbeeldings-spier’ te trainen en hen te helpen om eigen spel te ontwikkelen.

En als je nu je gekoesterde moment van verveling optimaal wil benutten, zorg er dan voor dat je niet in de leegte staart, maar naar natuur. Wederom wijst wetenschappelijk onderzoek uit dat staren naar (groene) natuur je hersenen ontspant op 2 manieren: je hersenen hoeven minder te filteren (cognitieve rust), en je lichaam registreert de omgeving als veilig, wat een directe stressverlagende reactie oproept. Daarmee heb je een dubbel effect: even naar buiten staren en je een kort moment vervelen, geeft rust en ruimte voor andere, nieuwe en creatieve ideeën.

De volgende keer dat je je druk maakt, of denkt dat je druk bent, weet je wat je te doen staat. Een bankje in een park, een boomstronk in het bos, en dat ietwat schurende gevoel van ‘Wat zal ik nu eens doen’ leveren als vanzelf het antwoord op je vraag.

Daar hoort wel een kanttekening bij: het is functioneel om je gedachten te laten dwalen, maar laat ze niet blijven hangen in zorgen. Dat is geen verveling meer, dat is piekeren. En van piekeren wordt niemand creatiever.

Mijn antwoord in die vriendengroep was niet dat ik druk was. Ik heb veel te doen, maar ik heb ook vaak bewust niets te doen. Ik ben veel binnen, maar ook veel buiten. Zo kun je ruimte maken om ruimte te creëren. En je vervelen. Dat geeft rust, ook in drukte.

Het is hoogzomer, het seizoen waarin niemand zonder kaart de weg op gaat. Behalve de zorgverlener, die de verantwoordelijkheid voor AI in zijn eentje draagt.

En dat hij die last voelt, is geen aanname. Deze week publiceerde IT-dienstverlener SureSync onderzoek onder 212 professionals in IT, data en compliance binnen de Nederlandse zorg. 41 procent van de zorgprofessionals vindt dat de behandelend professional zelf verantwoordelijk is als AI een fout maakt. 36 procent legt die verantwoordelijkheid bij de zorgorganisatie. Slechts 14 procent bij de leverancier van de AI-toepassing.

De mensen die het dichtst bij de patiënt staan voelen de last dus het sterkst. Niet degene die de tool bouwde of inkocht. Zonder duidelijke kaders draagt de zorgverlener iets wat gedeeld hoort te worden, of wat misschien helemaal niet bij hem of haar thuishoort.

Vorige week kreeg de zorg iets in handen om die last beter te verdelen. De Brancheorganisaties Zorg (ActiZ, de Nederlandse ggz, UMCNL, NVZ en VGN samen) presenteerden een Handreiking AI, een overzicht van wet- en regelgeving en een praktische factsheet. Ontwikkeld in opdracht van BoZ door KPMG, met input van de leden zelf.

Geen dik beleidsdocument dat in een la verdwijnt, maar een routekaart. Hij vertelt een organisatie niet wát de bestemming is, welke AI-tool of welk resultaat, maar hoe je er verantwoord komt. Welke afslagen (wetgeving) je moet nemen, welke stops (checks, verantwoordelijkheden) onderweg horen, en dat de route per voertuig verschilt: een groot academisch ziekenhuis met tien AI-toepassingen heeft andere governance nodig dan een kleine zorginstelling die net begint. De handreiking dwingt geen enkele vorm af. Ze geeft organisaties de ruimte om het af te stemmen op hun eigen omvang en risico’s. Oftewel; proportionaliteit.

Precies wat ik de afgelopen tijd op Ruisloos heb bepleit. Niet wachten op één perfecte, allesomvattende oplossing van bovenaf, maar starten met iets werkbaars. Iets wat meegroeit met de praktijk.

En de zorgverleners zelf? Die staan er opener in dan je zou denken. Meer dan de helft (56 procent) vindt dat AI de zorg juist veiliger maakt dan wanneer ze alleen op hun eigen oordeel vertrouwen. En 81 procent wil AI pas inzetten als honderd procent zeker is dat data veilig wordt gebruikt. We zijn de fase van koudwatervrees dus wel voorbij. We hebben hier te maken met vakmanschap dat om heldere kaders vraagt: duidelijke verantwoordelijkheden, heldere richtlijnen, en een human-in-the-loop-principe waarbij de professional het laatste woord houdt.

Deze zomer trekt de Nederlandse zorg voor het eerst een echte routekaart voor AI. Niet af, niet compleet, maar een begin. En als die kaart één ding goed doet, dan is het dit: de last van een AI-fout leggen waar hij hoort, in plaats van bij de arts die op dat moment toevallig naast de patiënt staat.

De arts die straks naar zichzelf wijst als AI de fout in gaat, verdient een betere kaart. Deze zomer is die er, voor het eerst.

Deze week kreeg dat verhaal een vervolg: Op 15 juli stond Hans Henri P. Kluge, directeur van WHO Europa, in Lissabon voor de microfoon.

Hij had een aantal stevige waarschuwingen:
Zo heeft maar 8% van de Europese landen een gezondheidsspecifieke AI-strategie. Slechts 1 op de 5 landen biedt AI-onderwijs aan zorgprofessionals vóór hun afstuderen. De rest zwemt door, hoopt dat het goed gaat, en vertrouwt erop dat de reddingsboei er wel is als het misgaat.

Zijn slotzin: “De toekomst van AI in de zorg wordt niet bepaald door algoritmes, maar door de kaders die nu gebouwd worden, de partnerschappen die gesmeed worden, en de politieke wil om ervoor te zorgen dat de technologie iedereen dient — niet alleen de landen en gemeenschappen die rijk genoeg zijn om het op hun eigen voorwaarden vorm te geven.”

https://www.who.int/europe/news/item/15-07-2026-statement---govern-ai-in-health-before-the-gaps-become-irreversible

Technologie verandert de zorg. Maar wie het toezicht organiseert (of juist niet) bepaalt of die verandering ons allemaal ten goede komt, of alleen de snelste zwemmers.

Hij of zij weet het al. Je zegt “Tafel zes, twee keer de tong, één zonder boter” en ze gaan. Ze kennen jouw keuken, jouw standaarden, de recepten, jouw manier van werken. Aan het eind van de avond heb je niet iemand die vragen beantwoordde, maar iemand die werk uit handen nam.

De meeste artsen en verpleegkundigen die vandaag AI gebruiken, hebben nog geen sous-chef. Ze hebben een encyclopedie die reageert als ze wat vragen.

Dat verschil is groter dan het lijkt. En dat verschil zullen we gaan overbruggen, maar de vraag is wanneer.

Ethan Mollick schreef er begin deze maand over. We verlaten het tijdperk van de chatbot, zegt hij, het tijdperk waarin je een vraag stelt en een antwoord krijgt. We gaan naar het tijdperk van de agent: het tijdperk waarin je een taak delegeert, en het werk terugkrijgt.

Bij een chatbot ben je de vragensteller. Jij typt, de AI antwoordt, jij beslist. Bij een agent ben je de opdrachtgever. Je geeft richting, de AI voert uit, jij beoordeelt het resultaat. Van iemand die vraagt, naar iemand die delegeert.

Wat bepaalt of je daadwerkelijk succesvol bent met deze nieuwe manier van werken, is niet je functie. Het is je expertise. De domeinexpert haalt meer uit een agent dan de leek. Niet omdat hij betere prompts typt, maar omdat hij weet wanneer het resultaat klopt, en wanneer niet.

De expertise verdwijnt niet. Feitelijk wordt ze de dirigeerstok.

Stel je voor hoe dat er in de zorg uitziet.

Niet een arts die aan een chatbot vraagt wat de behandelrichtlijn is. Dat is de encyclopedie die praat. Nuttig, maar het is de (nu al bijna) oude wereld.

Maar een arts die tegen een AI-omgeving zegt: neem mijn poli van morgen door, vat de dossiers samen op de punten die er voor mij toe doen, markeer de patiënten waar iets is veranderd sinds het laatste contact, en zet klaar wat ik nodig heb om het gesprek in te gaan. In de spreekkamer begrijpt de AI welke orders voor aanvullend onderzoek gewenst zijn en zet ze in de wachtrij, alvast ingevuld met informatie uit het EPD. En wanneer de arts hardop afvraagt wat zijn richtlijnen voorschrijven dan wordt er automatisch informatie gezocht op basis van de context van de patiënt. Geen diagnoses, geen behandelbeslissingen. Maar voorbereiding, ordening, overzicht. Het werk rondom het werk.

Dat is de sous-chef. En de arts die hem het beste aanstuurt, is niet de arts die het handigst is met techniek. Het is de arts die het beste weet wat er in zijn of haar spreekkamer uiteindelijk toe doet.

En dat is niet ver weg meer. Dit is waar een nieuwe lichting bedrijven zoals het Nederlandse OurMind aan werken. Zorgverleners centraal als domeinexpert, met virtuele PA’ers die werk overnemen, maar op de juiste momenten inchecken en afstemmen.

En het mooiste is: de patiënt wil dit ook. Precies zo.

Salesforce ondervroeg ruim 3.200 patiënten in acht landen: Patiënten vertrouwen een AI-agent die in het beveiligde systeem van hun eigen arts zit drie keer meer dan een publieke chatbot. Negenentachtig procent vindt dat er altijd een mens moet zijn naar wie je kunt escaleren. En eenennegentig procent wil het recht hebben om een AI-aanbeveling helemaal naast zich neer te leggen.

De boodschap van de patiënt is niet “Hou AI weg bij mij”. De boodschap is: “Geef me de sous-chef, niet een vreemde.”. Men vertrouwt de AI van de eigen dokter, met die dokter die er nog steeds bij is.

Zoals een van de onderzoekers het samenvatte: patiënten willen niet dat AI hun dokter vervangt. Ze willen dat het het wachten vervangt. En de wrijving.

Dat wachten. Daar zit precies de brug naar iets wat ik vorige week al beschreef.

Want twee weken geleden liet zorgverzekeraar CZ zien wat een patiënt écht wil. Tien minuten sneller geholpen worden aan de telefoon volstaat gemiddeld genomen om privacy-bezwaren los te laten. Tien minuten. Gewoon: minder wachten, minder gedoe, sneller geholpen.

Leg die twee onderzoeken naast elkaar en het beeld wordt een stuk scherper. De patiënt vraagt niet om een slimmere dokter, de dokter is al slim. De patiënt vraagt om minder wrijving, minder wachtmuziek, minder formulieren. En hij vertrouwt die verlichting met name als ze uit het systeem van zijn eigen zorgverlener komt, met een mens die bereikbaar blijft.

Dat is precies wat de sous-chef doet. Hij vervangt de kok niet. Hij zorgt dat de kok tijd overhoudt voor het bord dat er toe doet.

Ik heb niet de illusie dat dit morgen geregeld is. De randvoorwaarden in de Nederlandse zorg zijn nog lang niet gevuld: We moeten nog aan de slag met privacy, verantwoordelijkheid en de vraag wie er aansprakelijk is als de sous-chef iets over het hoofd ziet. En vooral de ontsluiting van belangrijke data en events uit bronsystemen. Mijn vorige artikelen op Ruisloos gingen niet voor niets over infrastructuur die niet meebeweegt en toezicht dat achterloopt.

Maar de richting is nu wel zichtbaar. En de vraag die zorgverleners zichzelf zouden moeten stellen verandert daarmee fundamenteel.

Niet langer: kan AI me helpen een goed antwoord te geven? Maar: welk deel van mijn werk zou ik uit handen willen geven aan een assistent die mijn manier van werken kent, zodat ik meer tijd overhoud voor het deel dat alleen ik kan doen?

Een goede sous-chef vraagt niet wat hij moet doen. Hij weet het al, omdat jij hem hebt leren kennen. En de patiënt aan tafel vertrouwt hem, omdat het jouw keuken is. En omdat hij eindelijk niet meer hoeft te wachten.

De vraag is of wij bereid zijn, of in staat, onze keuken open te stellen.

Twee werelden. Eén telefoon.

Je las er al over in onze blogs de afgelopen weken: we zien veel ontwikkelingen die deze werelden bij elkaar brengen. We zien kansen voor de zorg, met communicatie als de sleutel. En dat is aantrekkelijk, leerzaam en inzichtgevend. Maar deze ontwikkelingen blijven een lege huls als de essentie hierbij vergeten wordt.

De mens.

Want al die technologie, die orkestratie, die slimme routering; het landt pas als de mensen die het gebruiken erin meegaan. We schreven de afgelopen weken over hoe het zorgtraject verandert in het digitale gesprek, over waarom het portaal niet de plek is waar je de patiënt vindt, over hoe rijke berichten de zorgcommunicatie veranderen, en over de rol van vertrouwen. Vier trends die elk op zichzelf staan, maar die alleen werken als de mensen die ze moeten gebruiken daadwerkelijk meegaan.

Investeren in techniek of in mensen?

De medisch assistent die moet leren vertrouwen dat een bericht net zo waardevol is als een telefoontje. De arts die merkt dat het tijd vrij maakt. De patiënt die went aan het idee dat een app-gesprek met het ziekenhuis een volwaardig contactmoment is.

Internationaal onderzoekbureau Gallup publiceerde dit jaar onderzoek dat dit patroon in cijfers bevestigt: 65% van de werknemers ervaart dat AI hun persoonlijke productiviteit verhoogt en maar 12% ziet dat het werk binnen de organisatie écht verandert. AI helpt de individuele medewerker, maar de organisatie beweegt niet mee. Niet omdat de technologie tekortschiet, maar omdat de transitie zelf te weinig aandacht krijgt.

Zo investeren we miljoenen in platforms, maar niet genoeg in de mensen die ze tot leven moeten brengen. We vergeten de opleiding, begeleiding, en het serieus nemen van de twijfel die hoort bij verandering.

Leiderschap

Dit is niet alleen een Nederlands fenomeen. Anna van Poucke, adviseur op het gebied van digitale gezondheidstransformatie, beschreef het eerder dit jaar al: er is altijd een kleine groep koplopers, een kleine groep die altijd weerstand biedt, en daartussenin een grote zwijgende meerderheid. Die meerderheid is niet tegen verandering. Maar ze wacht op leiders die haar serieus nemen en op systemen die haar meenemen in plaats van overrulen.

We zien het overal: de technologie is er. Wat ontbreekt is niet nóg een feature. Wat ontbreekt is aandacht voor de transitie zelf. Voor de mensen die vandaag op de werkvloer staan en morgen op een andere manier moeten communiceren met hun patiënten.

De kloof wordt gedicht door leiders die investeren in de begeleiding van hun medewerkers — en door platforms die zijn gebouwd vanuit het perspectief van de mensen die ze dagelijks gebruiken, niet vanuit de mogelijkheden van de technologie zelf.

McKinsey concludeerde het dit jaar in hun State of Organizations: drie kwart van de organisaties slaagt er niet in een high-performance cultuur op te bouwen rond nieuwe technologie. De grootste barrières zijn geen technische barrières. Het zijn menselijke barrières: beperkte groei- en leermogelijkheden, onvoldoende begeleiding, en rigide structuren die verandering tegenhouden.

Deze 3 inzichten maken het verschil voor mensen

Maar wat werkt dan wél? Vanuit onze eigen ervaring zien we drie dingen die het verschil maken en die we eerder beschreven in onze whitepapers:

1. Begin klein, maar begin bewust. Niet met een pilot die vrijblijvend is, maar met een eerste groep afdelingen die als koploper wordt neergezet. Zorg dat het bestuur er zichtbaar bij staat. Vier de eerste honderd berichten, omdat zorgverleners dan over de drempel van koudwatervrees heen zijn en de meerwaarde gaan ervaren. Want zoals verpleegkundig specialist Petra van Merkestein het verwoordt: “Door gewoon simpelweg digitaal een vraag te kunnen stellen, heb je een volgende keer weer anders contact. Het kan zorgen voor ruimte in iemands hoofd.” Die ruimte ontstaat pas als je het écht doet.

2. Geef de twijfel een plek en geef mensen tijd. Medewerkers die aarzelen zijn geen obstakel, maar juist een spiegel van wat er nog niet klopt. De diabetesverpleegkundige Diny Brands beschreef het precies: “Onze zorg wordt beter planbaar. We kunnen zelf bepalen wanneer we reageren op digitale berichten.” Dat gevoel van controle ontstaat niet na één training. Het vraagt oefening, ondersteuning op de werkvloer, en leiders die ruimte geven in het rooster. Wie dit soort stappen in zijn vrije tijd moet nemen, verliest snel zijn of haar plezier.

3. Maak de winst zichtbaar voor de mensen die het doen. Niet in dashboards voor het management, maar voor de zorgverlener zelf. De arts die ervaart dat zijn telefoon minder vaak gaat. De poli-assistent die merkt dat patiënten beter voorbereid binnenkomen. De wijkverpleegkundige die ontdekt dat ze sommige fysieke bezoeken langer kan maken, en andere kan vervangen door digitaal contact, omdat ze eindelijk regie heeft over haar eigen tijd.

Dat zijn de momenten waarop de transitie een verhaal wordt dat mensen zelf gaan vertellen. Niet omdat het moet. Maar omdat het werkt.

Het zijn de mensen, die het doen

Voor ons platform is de vraag voor de komende vijf jaar niet hoe we meer features bouwen. De vraag is hoe we het vertrouwen verdienen van de mensen die het moeten gebruiken: de medisch assistent, de arts, de patiënt. Hoe het bericht het zorgproces wordt, hoe AI onzichtbaar faciliteert, hoe elk kanaal bediend wordt, content rijk en persoonlijk is, en vertrouwen geen bijlage maar de kern van het product is.

Hoe we morgen communiceren in de zorg is niet per se meer digitaal of slimmer berichten sturen.

Het gaat over slimmer digitaal zorgen, door te beginnen bij de mensen die het doen.

In de wereld van AI, en met name in de zorg, ontbreekt die badmeester al jaren. Zwembad vol, geen badmeester. Tot we op 12 juni ineens wel een badmeester bleken te hebben.

Op 12 juni konden gebruikers wereldwijd plotseling niet meer bij twee van de krachtigste AI-modellen ter wereld. Geen storing of technisch probleem, maar een besluit van de Amerikaanse overheid die met onmiddellijke ingang exportcontroles oplegde aan Anthropic’s nieuwste modellen. Interessante discussies ontstonden over de echte reden, en het verhaal achter het verhaal.

Maar gisteren, 30 juni, werden die controles opgeheven. Fable 5 is weer beschikbaar. Alsof er niets is gebeurd. Maar er is wel iets gebeurd.

De aanleiding was technisch van aard. Onderzoekers van Amazon stelden dat ze een methode hadden gevonden om de beveiligingen van Fable 5 te omzeilen (een zogenoemde jailbreak) waarna het model softwarekwetsbaarheden identificeerde en in één geval code produceerde die aantoonde hoe die kwetsbaarheid kon worden misbruikt. De Amerikaanse overheid greep daarop direct in. En Anthropic sloot wereldwijd de toegang af, ook voor Amerikaanse gebruikers zelf.

Wat me bezighoudt is niet de jailbreak zelf. Wat me bezighoudt is de relatieve stilte in Europa.

Want net iets voordat Fable en Mythos uit de lucht ging, verscheen de (erg sterke) analyse Europe 2031. Een vrij onrustig aanvoelend perspectief op de ontwikkelingen rondom AI en de gevolgen voor Europa. In dat perspectief ook een moment, over 2 jaar, waarin de VS exportbeperkingen oplegt aan technologie. Ook voor Europa. Alleen kwam dat moment niet over 2 jaar, maar 2 dagen na het verschijnen van deze analyse.

Dus het perspectief werd direct al ingehaald door de werkelijkheid. Terwijl Washington bepaalde welke AI-modellen Nederlanders mochten gebruiken, was de Nederlandse uitvoeringswet voor de Europese AI-verordening nog in consultatie. En zijn we in Nederland nog aan het bespreken wie er eigenlijk toezicht houdt op AI in de zorg.

De badmeester is er dus. Alleen heet hij niet IGJ of AP. Hij heet Washington.

De modellen die veelal draaien in de tools die zorgverleners of medewerkers in Nederlandse ziekenhuizen gebruiken, worden ontwikkeld in San Francisco. De modellen die huisartsen helpen met verslaglegging draaien vaak op servers in de VS. De beslissingen over welke versies beschikbaar zijn, wanneer en voor wie, worden genomen in boardrooms waar Nederland geen stem heeft.

Maar wie bepaalt in Europa wanneer AI veilig genoeg is voor gebruik in onze zorg?

Zweden heeft het voortouw genomen met de inspectie van AI-scribes, de eerste in Europa die formeel toetst of deze tools de juiste MDR-classificatie hebben. Waarbij ze besloten hebben dat een scribe zeker MDR plichtig is. Een doorbraak, maar in één land, voor één categorie tools.

Amazon, Microsoft, Google en Anthropic zijn intussen samen een industriebreed framework aan het ontwikkelen om de ernst van jailbreaks consistent te kunnen beoordelen, een gedeelde standaard die AI-ontwikkelaars helpt om nieuwe bevindingen te beoordelen en hoog capabele modellen veiliger te lanceren.

En in de zorg, waar de inzet van AI-fouten niet gaat over softwarekwetsbaarheden maar over patiëntveiligheid, is die vraag over wie daar de standaarden bepaalt misschien wel de meest urgente vraag van dit moment.

Maar wat kunnen we dan doen?

Europe 2031 geeft daarvoor een antwoord dat simpeler klinkt dan het is: bouw leverage: wees onmisbaar, niet halfslachtig zelfvoorzienend. Begin met het gebruiken van de tools. De mensen die de technologie moeten reguleren en besturen, begrijpen haar vaak niet goed genoeg omdat ze er geen toegang toe hebben of er zelf niet mee werken. Dat geldt bijvoorbeeld voor Europese, maar ook Nederlandse ambtenaren. Maar het geldt ook voor zorgbestuurders die AI-beleid schrijven zonder zelf ooit een model te hebben gebruikt.

Voor de zorg concreet: Europa heeft iets wat Amerika niet heeft: rijke, gestructureerde gezondheidsdata, deels verankerd in publieke systemen. Leverage komt niet van halfslachtige zelfstandigheid, maar van onmisbaar zijn. De European Health Data Space, Thuisarts als Nederlands alternatief voor ChatGPT Health, de Zweedse MDR-inspectie van AI-scribes, dat zijn allemaal bouwstenen van een positie waaruit Europa wél kan onderhandelen. Het ondersteunen van Europese AI-initiatieven als Mistral, General Intuition en toffe Nederlandse ontwikkelingen als Reason8, is daarin ook een stap.

Maar Europe 2031 is helder: één €1,7 miljard financieringsronde is nog steeds enorm klein vergeleken met wat Amerikaanse labs in één kwartaal uitgeven aan AI-infrastructuur. De richting klopt dus, de schaal nog niet.

Ik geloof dat vertrouwen in technologie niet vanzelf komt, en dat die mogelijk zelfs op deze manier onder druk komt te staan. We hebben een badmeester nodig die begrijpt wat er in het zwembad gebeurt, en die er ook is als het misgaat.

Technologie verandert de zorg. Maar wie bepaalt de spelregels…. dat maakt het verschil.

5 trends: hoe we morgen communiceren, ook in de zorg.

De wereld van de consument en de patiënt in digitaal contact liggen nog mijlenver uit elkaar op dit moment. We schreven er de afgelopen weken al over hoe we die werelden wel steeds dichter bij elkaar zien komen: de toekomst van communicatie in de zorg is namelijk al zichtbaar, als je weet waar je moet kijken.

Lees ook de 3 eerdere trends die we beschreven, ‘Hoe we morgen communiceren’ en ‘U zit in het portaal te wachten’ en ‘We sturen tien pagina’s. Maar zouden we die zelf lezen?’

Vandaag delen we de 4e trend met je: over hoe vertrouwen van waarde steeds meer een feature wordt. Niet zomaar een stap, maar een grote verschuiving, zeker voor de zorgsector. We nemen je mee.

Vergiftigd met wantrouwen

In 2025 ontving 74% van de Nederlandse volwassenen minstens één verdacht phishingbericht, zo blijkt uit de CBS Veiligheidsmonitor. Criminelen gebruiken taalmodellen om gepersonaliseerde, foutloze berichten te schrijven die vrijwel niet te onderscheiden zijn van echte communicatie. Niet langer zijn tikfouten en vage afzenders per se het signaal. En dat verandert iets fundamenteels: niet alleen maakt het dat we steeds meer dubieuze of kwaadaardige berichten ontvangen, maar het hele klimaat rondom digitale communicatie wordt zo vergiftigd met wantrouwen.

En daarmee leggen we bloot wat in vrijwel alle discussies over digitale communicatie zorgvuldig wordt omzeild, of niet expliciet wordt benoemd: vertrouwen is geen gegeven meer. Het is iets wat mensen nu actief moeten toetsen, elke keer opnieuw, bij elke melding die ze ontvangen.

In de zorg weegt dat zwaarder dan ergens anders.

Het gaat hier immers om de vraag of dit bericht van je huisarts is, of van iemand die zich voordoet als je huisarts. Over of de uitnodiging voor een consult echt is. Over of je je meest persoonlijke informatie durft te delen via een kanaal waarvan je de herkomst niet meer kunt verifiëren. Veel zorggebruikers geven al aan dat digitale zorg leidt tot onvoldoende persoonlijk contact en dat zorgen over privacy een drempel vormen, zo liet de RIVM/Nivel Monitor Digitale Zorg 2024 ook al zien.

Vertrouwen is daarmee geen zachte waarde geworden die je in de merkstrategie parkeert. Het is een waarde die gebouwd moet worden, onderhouden moet worden. En dan ben je nog niet klaar, want zichtbaarheid van deze veiligheid voor de patiënt aan de andere kant is misschien wel net zo belangrijk.

Vertrouwen om op knop te drukken

Dus eigenlijk had deze trend de eerste moeten zijn in deze artikelenreeks.

Want alles wat Victoria, Sander en ik afgelopen weken aan trends beschreven, het doorlopende gesprek, de kanaalkeuzevrijheid, het rijke bericht, het werkt alleen als de patiënt het vertrouwt. Het soort vertrouwen waarbij je zonder nadenken op de knop drukt, omdat je weet dat het bericht van je ziekenhuis komt en niet van iemand die zich voordoet als je ziekenhuis.

Spam, phishing, AI-gegenereerde berichten die eruitzien als medische informatie. Patiënten worden sceptischer over berichten die ze ontvangen, en terecht. Tegelijkertijd verdrinken mensen in notificaties, van elke app, elk merk, elke organisatie die ooit hun telefoonnummer heeft gekregen. Het resultaat is wat sommigen algoritmische vermoeidheid noemen: mensen die structureel afhaken, die notificaties uitzetten, die berichten ongelezen laten. In de zorg is dat geen ongemak. Dat is een risico. Een patiënt die meldingmoe is, mist het bericht dat ertoe doet.

Vertrouwen moet daarom zichtbaar worden. Niet als juridisch document dat je doorwerkt voordat je het portaal kunt gebruiken, maar als iets dat je ervaart. Een geverifieerde afzender zodat je zeker weet dat het bericht van je ziekenhuis komt. Duidelijkheid over wanneer een bericht van een mens, AI of (bijv) HL7-integratie komt. Eenvoudige voorkeuren waarbij de patiënt zelf bepaalt via welk kanaal, hoe vaak, en waarover ze berichten ontvangt. Niet als compliance-checkbox maar als functie. Iets dat je waardeert, zoals je de blauwe vink waardeert bij een geverifieerd account.

Wetgeving als voordeel?

Europa heeft hier iets wat de rest van de wereld niet heeft. De AVG, de EHDS, de AI Act.

Ze worden vaak gezien als rem, als regeldruk, als iets wat innovatie vertraagt. En eerlijk: soms is dat ook zo. Maar ze dwingen tegelijkertijd een vertrouwensmodel af dat dieper gaat dan compliance, en dat verder reikt dan wat marktpartijen uit zichzelf zouden bouwen.

Nederland loopt daarin niet achter. Sinds 1 juli 2023 geldt de Wet elektronische gegevensuitwisseling in de zorg (WEGiZ), die zorgaanbieders verplicht om zorggegevens elektronisch uit te wisselen. De gedachte is simpel: als zorgverleners gegevens elektronisch uitwisselen, gaat de informatie sneller en met minder kans op fouten van de ene zorgaanbieder naar de andere. Dat is niet alleen efficiënter. Het is ook veiliger en vertrouwenwekkender voor de patiënt.

De WEGiZ is daarmee de Nederlandse opmaat naar de EHDS, die per januari 2026 van kracht is. Tot de EHDS-prioriteiten in 2029 van toepassing zijn, blijft de WEGiZ van kracht. En Nederland werkt ondertussen aan de eigen invulling van de EHDS via de Wet GIS — Wet op het gezondheidsinformatiestelsel — die de juridische verankering in de Nederlandse context moet regelen.

Voor zorgorganisaties en leveranciers die nu al nadenken over vertrouwen als feature, is dat geen reden om te wachten. Het is een reden om voor te lopen.

En zo is wetgeving geen beperking, maar kan het een concurrentievoordeel zijn voor Europese organisaties en bedrijven.

Vertrouwen als feature

Zorgorganisaties die vertrouwen als feature positioneren, die er actief in investeren in plaats van het als juridische verplichting te behandelen, bouwen aan iets wat niet te kopiëren is met een betere feature of een lager tarief. Ze bouwen aan een relatie.

Hoe dat er in de praktijk uitziet? Daar moeten we als sector samen over nadenken. Maar vanuit jarenlange ervaring met BeterDichtbij bij meer dan 60 zorgorganisaties zien we een aantal dingen die het verschil maken.

Het begint met herkenbaarheid. Een bericht dat aankomt vanuit een vertrouwd merk (het logo van het ziekenhuis, de naam van de afdeling) wordt anders ontvangen dan een generiek systeembericht. Mensen herkennen hun instelling. Die herkenning is de eerste verdedigingslinie tegen wantrouwen.

Het tweede is menselijkheid. Digitale communicatie hoeft niet koud of afstandelijk te zijn. Als een patiënt een bericht ontvangt van “Afdeling Cardiologie, AMC” is dat anders dan wanneer datzelfde bericht ondertekend is door “Dr. Jansen, uw cardioloog.” Echte mensen zichtbaar maken in digitale communicatie, ook als AI helpt bij het opstellen, versterkt het vertrouwen aanzienlijk.

Het derde is transparantie over het kanaal zelf. Patiënten willen weten hoe hun gegevens worden gebruikt, wie er meekijkt, en wat er met hun berichten gebeurt. Niet als een disclaimer, maar als begrijpelijke uitleg. Dat betekent ook transparantie over wanneer AI betrokken is, en hoe de beveiliging is geregeld. Zorgorganisaties die dat proactief communiceren en niet alleen in de kleine lettertjes, bouwen aan een structureel voordeel.

Het bericht dat je straks van je ziekenhuis krijgt, via welk kanaal ook, moet je direct herkennen als echt. Niet omdat je het gehoopt had. Maar omdat het systeem het bewijst.

Volgende week de vijfde en laatste ontwikkeling in deze serie.

Geen trend deze keer, maar een ontwikkeling waarvan we het belang wekelijks zien en wat in geen enkel rapport staat: Over de mensen achter de technologie, en waarom die rol alleen maar belangrijker wordt.

Abonneer nu

Vandaag bespreken we de 3^e trend. Over hoe het rijke bericht platte saaie tekst en documenten vervangt.

Want wanneer heb jij voor het laatst een handleiding gelezen?

Het is een serieuze vraag, want als we eerlijk zijn bij onszelf: de meeste handleidingen liggen in een la. Ze zijn nooit uitgevouwen, want we zoeken liever een YouTube-filmpje van dertig seconden, kijken een animatie, of gaan het gewoon proberen.

En toch sturen we in de zorg nog altijd stapels pagina’s met informatie. De (verwijs) brief. De folder. De bijsluiter. De instructiefolder voor de ingreep van volgende week. Allemaal documenten die we eigenlijk zelf ook niet echt zouden lezen. En het is altijd passief: Er is geen manier om te weten of de informatie is geland.

Daar zien we een verandering. Niet omdat patiënten ineens anders zijn geworden, maar omdat de wereld om hen heen al jaren anders werkt. Mensen consumeren informatie in 2026 korter, visueler, en op hun telefoon of tablet. Een video van dertig seconden die uitlegt wat je kunt verwachten voor een operatie is niet een versimpeling van de bijsluiter. Het is een betere bijsluiter. Een interactieve checklist die je stap voor stap door je voorbereiding leidt is niet minder serieus dan een A4. Het is effectiever, omdat je kunt zien of iemand erdoorheen is gegaan. En een fijnere ervaring voor de patient.

Het verschil zit dieper dan format. Een document is passief, een bericht is actief. Je bevestigt, je reageert, je plant, je betaalt. Het bericht wordt een interface. De conversatie waarin de berichten staan is je feitelijke zorgpad.

Buiten de zorg speelt RCS daar een sleutelrol in. Rich Communication Services, de opvolger van SMS, ondersteund door zowel Android als inmiddels Apple, bereikt meer dan een miljard apparaten. Het verschil met een gewoon berichtje is dat je knoppen kunt toevoegen, carrousels, verificatie, visuele instructies. Geen app nodig. Geen login. Gewoon een bericht dat eruitziet als een eigen interface, en aankomt in de berichtenapp die de patiënt al heeft.

De data is er: rijkere berichten leiden tot fors hogere conversieratio’s in de consumentenwereld. In de zorg vertaalt dat naar minder telefonische navragen, hogere opkomst bij afspraken en betere therapietrouw.

De rol van AI in rijkere berichten

Een rijker bericht vraagt ook om slimmere content. En dat is precies waar AI kan gaan helpen om het verschil te maken; als motor achter drie dingen die anders niet op schaal werken.

Personalisatie

Het eerste is personalisatie. Een bericht voor een 74-jarige patiënt met beperkte digitale vaardigheden vraagt een andere toon, een kortere tekst en een eenvoudigere actie dan een bericht voor een 35-jarige die gewend is alles via zijn telefoon te regelen. AI past content automatisch aan op leeftijd, taalvaardigheid, zorggeschiedenis en de voorkeuren die een patiënt zelf heeft aangegeven.

Taal

Het tweede is taal. Nederlandse ziekenhuizen behandelen patiënten in tientallen moedertalen. AI-vertaling maakt het mogelijk om dezelfde informatiebibliotheek in al die talen aan te bieden, zonder voor elke taal apart te produceren. Informatie in de eigen taal is geen luxe, het is een voorwaarde voor inclusie, begrip en therapietrouw.

Optimalisatie op basis van gedrag

Het derde is optimalisatie op basis van gedrag . Welk bericht wordt gelezen, welke knop wordt geklikt, welke vraag blijft onbeantwoord? AI analyseert die patronen continu en past toon, lengte en format aan op basis van wat werkt. Niet op basis van aannames, maar op basis van gedrag.

Samen maken die drie dingen van een statisch document een levend bericht. Een bericht dat zich aanpast aan de persoon die het ontvangt, in de taal die hij begrijpt, op het moment dat hij het nodig heeft.

De praktische stap is niet alleen technologisch, maar ook redactioneel. Het vraagt om een bibliotheek van modulaire, visuele blokken per aandoening, behandeling of zorgpad. Korte teksten, al dan niet voor verschillende doelgroepen. Visuele samenvatting, een actie-element zoals een knop. Die blokken combineer je per patiënt, op basis van het individuele zorgpad, in het format dat past bij het kanaal.

De patiënt die volgende week geopereerd wordt krijgt dan geen tien pagina’s meer. Die krijgt een bericht dat ze begrijpt, op het moment dat ze het nodig heeft, met een knop om te bevestigen dat ze klaar is.

Een bericht dat ze niet in een la legt.

Volgende week de vierde en laatste trend: want al die rijkere berichten, die personalisatie, die vloeiende interfaces? Ze werken alleen als de patiënt het bericht vertrouwt.
Over hoe vertrouwen een feature wordt, en niet een bijlage.

We geloven bij BeterDichtbij dat de gebruikerservaring en perspectieven op digital van buiten de zorg, steeds meer een plek in de zorg krijgt. Sterker nog: dat zien we als belangrijk onderdeel van onze missie: zorg makkelijker maken voor iedereen, vanuit die ervaring in commerciële diensten.

Vandaag bespreken we een tweede trend. Over waarom het portaal niet de plek is waar je de patiënt vindt, en wat wél werkt.

Van zorgpad naar digitaal gesprek

We beschreven vorige week de eerste van vier trends: hoe het zorgtraject verandert in het digitale gesprek. Precies wat in andere dienstensectoren, in ons dagelijks leven, al gebeurt. Je bestelt via een Whatsapp-gesprek, betaalt via een link, regelt een afspraak via een knop, en ontvangt de bevestiging in dezelfde thread. Geen moment waarop je wordt doorgestuurd naar een ander systeem, een ander scherm, een andere logica.

Dat gaat in de zorg ook gebeuren. De conversatie wordt het zorgpad: één thread waarin de patiënt een klacht beschrijft, een foto meestuurt, een triage-antwoord krijgt, een afspraak plant, een recept ontvangt en een follow-up beantwoordt. Zonder ooit van kanaal te wisselen

Vanuit 3 perspectieven kijken we naar de ontwikkelingen binnen en buiten de zorg, en binnen en buiten Nederland of de EU. Vanuit het perspectief van Victoria Alexander (Product Owner), Sander van Tulden (Teamlead Tech) en Sander Bijl (COO).

Van portaal naar ‘meet me where I am’

De tweede beweging gaat over de plek waar dat digitale gesprek plaatsvindt. En hier moeten we iets zeggen dat misschien gek klinkt vanuit mensen die een communicatieplatform voor zorgorganisaties bouwen: het portaal is niet de plek waar je de patiënt pro-actief bereikt.

Denk aan de ontwikkelingen buiten de zorg zoals social commerce, waar TikTok begint met ‘shops’ in hun app met een enorm bereik. Conversational commerce, het toevoegen van winkel-mogelijkheden aan berichtenapps. Of het toevoegen van transacties in platformen als ChatGPT en het idee van superapps; alle features verschuiven naar de plek waar jij je bevindt. Je zoekt niet meer, of stapt niet meer over; functionaliteiten komen letterlijk naar je toe.

Dat is in de zorg nog niet zover, we merken dat ook bij onszelf. We leggen tijdens een presentatie uit waarom portalen niet de eerste laag moeten zijn, en een paar uur later loggen we zelf in op een portaal, voor een ouder of een kind, om iets simpels te checken. Tien minuten, DigiD zoeken, een wachtwoord-reset, en de irritatie die we net nog beschreven.

De Europese zorg is, ooit gedreven door subsidies, verliefd op ‘het portaal’. Een eigen digitale omgeving, met een eigen inlog, eigen branding, eigen logica. Patiënten moeten erheen komen. Ze moeten een account aanmaken, een wachtwoord onthouden, soms een DigiD koppelen, en dan inloggen om te lezen wat ze al hadden kunnen weten als je het gewoon had gestuurd.

De logica is niet gek: de zorg is initieel gedigitaliseerd door de dossiers naar het EPD te brengen. En nu gaan we vanuit die oorsprong verder, en vertalen we dat dossier door naar de patiënt. Maar is dat ook het meest waardevol voor de patient? Nee.

Uitslag digitaal bekijken bij stress

Neem het opvragen van een uitslag. Mensen zoeken zorg zelden onder normale omstandigheden; ze zijn ziek, ongerust, moe, of verwerken een diagnose voor zichzelf of een naaste. Onderzoek naar digitale vaardigheden laat zien dat stress en cognitieve belasting de drempel voor digitale tools verhogen, ook bij mensen die er normaal prima mee overweg kunnen. Het portaal vraagt die inspanning precies op het moment dat mensen die het minst kunnen leveren.

Een systeem dat vraagt om naar je toe te komen, werkt het minst op de momenten dat je het meest nodig hebt. De beweging die we zien is daarom simpel: van ‘kom naar ons portaal’ naar ‘wij komen naar jou.’

Wie zorg nodig heeft, heeft vooral iets aan mensen en kanalen die naar hem of haar toe komen. Bereikbaar, met context. Dat kan een portaal niet. Het geeft informatie, belangrijke informatie, maar meestal wel alleen informatie.

Portaal als ruggengraat

Het portaal verdwijnt niet. Het wordt de ruggengraat, de plek waar data woont en waar complexe interacties plaatsvinden. Maar de eerste laag, het moment waarop de patiënt voelt dat het ziekenhuis er voor haar is, dat is een andere plek. Een pushnotificatie op haar telefoon. Een digitaal bericht met een knop. Een appje dat zegt: er staat iets voor je klaar.

Dat klinkt als een detail. Maar dat is het niet.

Het is een fundamentele verschuiving in hoe je de relatie met je patiënt organiseert.

Voor zorginstellingen betekent dit concreet nadenken over een orkestratielaag die kanaal-onafhankelijk werkt: een bericht aanmaken in het systeem, en per patiënt het kanaal kiezen op basis van voorkeur, urgentie en type bericht. Portaal voor de patiënt die graag inlogt. BeterDichtbij voor wie liever een appje krijgt. SMS voor wie geen smartphone heeft. E-mail voor wie het oud-vertrouwd vindt.

En de digitale kloof? Die is geen bijzaak, maar een ontwerpcriterium. Een multi-channel strategie die ook print, telefoon en face-2-face omvat, aangestuurd vanuit dezelfde orkestratielaag, is geen concessie aan het verleden. Het sluit aan bij adviezen van het RIVM dat mensen met basisonderwijs of vmbo als hoogste opleiding en ouderen structureel minder gebruikmaken van digitale zorg.

Het is een inclusief ontwerp voor de wereld zoals die is.

De volgende keer dat we zelf weer ergens moeten inloggen, hopen we dat het sneller gaat dan tien minuten. Maar nog liever: dat het bericht ons al had gevonden, voordat we het portaal nodig hadden.

Volgende week de volgende trend. Over het ‘platte tekst’ versus het ‘rijke bericht’.

Voor medisch specialisten, verpleegkundigen en projectleiders die werk willen maken van hybride zorg schreven we de special ‘Effectiever werken door digitale communicatie als basis van zorgpaden’. Met ideen over hoe je dat succesvol kunt doen, met praktijkvoorbeelden, inzichten van zorgorganisaties en direct toepasbare voorbeelden.

In die special ook aandacht voor het landschap waarin digitale communicatie zich beweegt. En welke elementen daarin van belang zijn; informatie, metingen, maar ook het dossier en het portaal.

Wil jij deze special ook ontvangen? Stuur ons dan gerust een bericht.

Diezelfde week moest ze een uitslag opvragen bij haar ziekenhuis. Ze logde in op een portaal. Kreeg een foutmelding. Belde de poli. Werd doorverbonden. Hing twintig minuten in de wacht. Kreeg te horen dat de uitslag er was maar dat ze die via het portaal moest bekijken. Het portaal waar ze net niet in kon, iets met DigiD en wachtwoorden.

Die twee ervaringen bestaan in dezelfde wereld, op dezelfde telefoon, op dezelfde dag. En toch lijken ze tientallen jaren uit elkaar te liggen. Die kloof gaat dichten. We zien het al gebeuren.

Vanuit 3 perspectieven kijken we naar de ontwikkelingen binnen en buiten de zorg, en binnen en buiten Nederland of de EU. Vanuit het perspectief van Victoria Alexander (Product Owner), Sander van Tulden (Teamlead Tech) en Sander Bijl (Oprichter en Operationeel Directeur) bij BeterDichtbij.

De toekomst van communicatie in de zorg is al zichtbaar, als je weet waar je moet kijken. Samen ontdekten we 4 trends die gaan bepalen hoe we morgen slimmer digitaal communiceren. En zien we een 5e ontwikkeling. De komende weken nemen we ze met je door.

Trend 1: het digitale gesprek wordt het zorgtraject

Er is een moment in het digitale gesprek met die meubelzaak, waarop je realiseert dat je nooit meer een formulier hebt ingevuld. Je hebt gewoon een berichtje gestuurd. En daarin heb je een foto meegestuurd, een keuze gemaakt, een datum bevestigd, en betaald. Het hele proces was één gesprek.

In de zorg is dat vaak nog anders. Er worden berichten gestuurd, maar ze zijn vaak alleen informatief. Een afspraakherinnering. Een uitslag. Een link naar het portaal. Het berichtenverkeer informeert de patiënt over het zorgproces, maar het bericht is een los onderdeel in een totaal van gesprekken en informatie via een veelheid aan kanalen.

Dat heeft meerdere oorzaken: de waarde van het gesprek is voor professionals nog lang niet altijd zichtbaar (sterker nog: sommigen zetten het gesprek het liefst ‘dicht’). En, die oorzaak is fundamenteler, is er aan de ene kant het administratieve systeem waarin de zorg georganiseerd wordt en aan de andere kant het communicatiekanaal waarmee de patiënt geïnformeerd wordt.

Twee werelden.

Buiten de zorg is die scheiding al jaren verdwenen. Het bericht is de transactie. Je bestelt via een chatgesprek, betaalt via een link, je regelt een afspraak via een knop, en ontvangt de bevestiging in dezelfde thread. Er is geen moment waarop je wordt doorgestuurd naar een ander systeem, een ander scherm, een andere logica.

Dat gaat in de zorg ook gebeuren. Niet als verre toekomst, maar als logische volgende stap in iets wat al begonnen is.

De conversatie wordt daarmee het zorgpad. Eén thread of flow waarin de patiënt een klacht beschrijft, een foto meestuurt, een triage-antwoord krijgt, een afspraak regelt, een recept ontvangt en een follow-up beantwoordt. Zonder ooit van kanaal te wisselen, zonder opnieuw in te loggen, zonder te wachten tot iemand aan de andere kant van de lijn opneemt.

Dat werkt omdat drie dingen samenkomen.

1. Asynchroon contact als basis: patiënt en zorgverlener hoeven niet tegelijk online te zijn, als de situatie daar niet om vraagt. Het gesprek loopt door op het tempo van beiden, en dat is precies wat werkt voor mensen die midden in een werkdag zitten of ‘s avonds pas de ruimte hebben om hun zorg bij te houden. En als het nodig is kan er alsnog een gepland (video) gesprek plaatsvinden.

2. AI die triageert en routeert: binnenkomende berichten worden automatisch beoordeeld op urgentie en doorgestuurd naar de juiste zorgverlener, zodat wat acuut is ook acuut wordt opgepakt, en wat routinematig is niet de agenda van een specialist belast.

3. Conceptreacties die AI opstelt en de zorgverlener met één klik goedkeurt: we zien in de praktijk dat de responstijd halveert, en dat het bericht empathischer wordt, niet ondanks de AI maar mede dankzij de formulering die het voorstelt. Het bericht komt nog steeds van de zorgverlener. Maar de zorgverlener hoeft het niet meer van nul te schrijven.

Het resultaat is een conversational care path: een berichtenstroom die het volledige traject van een behandeling afdekt, van verwijzing tot nazorg. Een pre-operatief zorgpad dat via één thread verloopt, dag voor dag, stap voor stap, asynchroon maar verbonden met het EPD. Elke stap bevat een actie. Geen enkel moment vraagt de patiënt om ergens anders in te loggen.

Communicatie in de zorg van morgen: 5 trends

Dit is de eerste trend die wij zien in de toekomst van communicatie in de zorg. En ze is dichterbij dan je denkt.

Al ruim 1,6 miljoen Nederlanders gebruiken BeterDichtbij voor contact met hun zorgverleners. Wat nu nog fungeert als losse systemen (administratie, communicatie, AI) in aparte werelden, groeit naar elkaar toe. Niet omdat het moet. Maar omdat patiënten het verwachten, zorgverleners het nodig hebben, en de technologie er klaar voor is.

Zorg is straks ook dat digitale gesprek. Niet naast het zorgpad. Als het zorgpad.

Volgende week de volgende trend: waarom het portaal niet de plek is waar je de patiënt vindt, en wat wél werkt.

Abonneer nu

Uiteindelijk werd ik op het moment suprème opgehaald en kamer in geleid, met een groep geïnteresseerde juryleden. En scherm wat het niet deed, een PDF ipv een powerpoint, op een laptop die een van de juryleden vast hield. Tot zover de voorbereiding, aan de slag met improvisatie. Ik had nog 4 van de 5 minuten over ;-)

Die hele belevenis was voor mij voor het eerst. Je begint immers geen platform in de zorg omdat je awards wil winnen. Je begint omdat je samen de zorg makkelijk wil maken, voor iedereen. Je begint omdat je elke dag ziet hoe zorgverleners worden onderbroken, hoe patiënten in de wacht hangen, hoe grote delen van de werkdag opgaan aan communicatie die net iets te omslachtig is om goed te werken.

Maar toch. Ik deed dus een pitch. En toen wonnen we, afgelopen donderdag in de Beurs van Berlage. Een Dutch Interactive Award. Goud!

De aanleiding voor de inzending was een product dat we hadden gebouwd. De Professional App voor zorgverleners, samen met Evers de Gier, een native app die de functionaliteiten van ons platform ontsluit op iOS en Android. Net zo makkelijk als WhatsApp, maar volledig ingericht voor de veiligheid en privacy die de zorg vraagt. De eerste vraag die we onszelf stelden toen de inschrijving opende was simpel: wat gaan we inzenden? Het antwoord bleek niet moeilijk. Dit.

Maar in de voorbereiding van de pitch realiseerden we ons dat die specifieke app natuurlijk niet het hele verhaal was.

Want de echte vraag die wij elke dag beantwoorden is niet hoe je een app bouwt. De vraag is waarom zorgverleners nog altijd grotendeels afhankelijk zijn van de telefoon. Directe communicatie, op het moment dat de patiënt belt, niet wanneer het uitkomt. Elke oproep is een onderbreking. En elke onderbreking kost tijd, focus en energie die je liever in je patiënten steekt.

Het is een beetje alsof je een pakketbezorger vraagt elk pakje persoonlijk af te leveren, maar dan alleen op dat ene specifieke moment dat de ontvanger toevallig thuis is.

We zijn niet een startup die de zorg van buitenaf probeert te veranderen. BeterDichtbij is mede opgericht samen met Nederlandse ziekenhuizen, en die ziekenhuizen zijn ook aandeelhouder. Dat betekent dat de mensen die dagelijks met dit systeem werken ook degenen zijn die bepalen hoe het zich ontwikkelt. We werken niet naast bestaande systemen, we werken erin. Zodat een zorgverlener niet hoeft te switchen tussen schermen, maar gewoon verder werkt in de omgeving die hij al kent.

Dat vertelden we tijdens de pitch.

En toen bleek vorige week donderdag dat de jury dat tof vond. Sterker nog: de boodschap dat communicatie de sleutel is tot goede zorg staat nu op de award. In een categorie waar ook Albert Schweitzer en Sanquin prachtige toepassingen lieten zien, en Dept Agency met hun loyaliteitsprogramma voor Inter Milan.

Wij wonnen goud.

Ik weet niet precies wanneer je begint te geloven dat wat je bouwt er echt toe doet. Misschien als je de eerste patiënt spreekt die zegt dat het haar leven makkelijker heeft gemaakt. Misschien als je ziet dat anderhalf miljoen mensen het platform gebruiken. Of misschien op een avond in de Beurs van Berlage, met een award in je handen die niet alleen ons team bekroont, maar de mensen in de zorg voor wie je het hebt gebouwd.

Wij bouwen niet aan een app. We bouwen aan een andere manier van zorgen; aan communicatie als sleutel tot goede zorg.

Dat wisten we al. Nu staat het ook op een prijs.

En ergens halverwege dat gesprek realiseerde ik me dat ik de verkeerde vragen stelde.

Want ik was begonnen vanuit het middel. Vanuit de technologie. Vanuit de aanname dat AI de richting was, en dat mensen daarin mee moesten bewegen. Terwijl de vraag die ik eigenlijk had moeten stellen veel fundamenteler was: Denken jullie na over hoe jullie werk er over twee jaar uitziet? Wat doen jullie nu dat jullie energie geeft? Wat zuigt jullie leeg? En hoe kunnen we dat tweede verminderen, zodat het eerste kan groeien?

Ik was van middel naar doel gegleden. Zonder het te merken.

Verkeerde vragen

Het valt me op hoe vaak dit patroon terugkomt in de discussie over AI in de zorg. We praten veel, heel veel over efficiency, over kostenbesparing. Over het automatiseren van taken, over hoeveel fte er bespaard kunnen worden als een AI de administratie overneemt.

Het zijn begrijpelijke vragen, want de druk op de zorg is groot. De personeelstekorten zijn reëel, de wachtlijsten ook.

Maar het zijn ook de verkeerde vragen.

Niet omdat efficiency niet telt, dat doet het zeker wel. Maar omdat efficiency als einddoel een organisatie leeg maakt. Je kunt een zorgproces zo efficiënt maken dat er geen ruis meer in zit, geen overbodige stap, geen moment dat niet is verantwoord. Dan zit er geen menselijkheid meer in, en ontdek je dat je ook alle ruimte hebt weg geoptimaliseerd; De ruimte voor het gesprek dat net iets langer duurt. Voor de verpleegkundige die iets ziet wat niet in het dossier staat. Voor de planning die al vol staat, en zo steeds voller wordt.

Efficiency is niet de vijand. Maar efficiency als kompas is gevaarlijk.

De vraag die ik mezelf sindsdien vaker stel is daarmee niet ‘hoe we met minder mensen hetzelfde kunnen doen’. Die vraag is: ‘wat wordt er mogelijk als we mensen bevrijden van de taken die geen mens nodig hebben’?

Dat klinkt als een eenvoudig verschil, maar het is een echt andere benadering.

Want in de zorg zit een enorme hoeveelheid menselijke capaciteit opgesloten in werk dat technologie beter, sneller en goedkoper kan doen. Administratie die geen inzicht toevoegt. Registratie die bestaat voor het systeem of voor het proces, niet voor de patiënt. Verslaglegging die meer tijd kost dan het contact zelf.

Als we AI inzetten om dat werk over te nemen, spelen we mensen ‘vrij’. Niet om ontslagen te worden. Maar om te doen waarvoor ze eigenlijk zijn opgeleid.

De verpleegkundige die tijd krijgt voor het gesprek dat ze al weken wil voeren. De huisarts die zijn patiënt echt kan horen in plaats van zijn scherm te vullen. De specialist die tijd heeft om even na te denken in plaats van registreren. Dat is niet perse een romantisch beeld van de toekomst, maar biedt een blik op de echte waardecreatie die nu al mogelijk is, als we de juiste vragen durven stellen.

Wat mensen wél kunnen

De econoom David Autor schreef er al over: automatisering vervangt taken, niet mensen. Mensen vinden altijd nieuwe taken die alleen mensen kunnen doen.

Wat zijn dat dan, die taken die alleen mensen kunnen doen? Een analyse van technologie platform Intiut beschrijft het helder. Terwijl AI uitblinkt in snelheid, schaal en patroonherkenning, vullen mensen de leemtes die AI niet kan opvullen: oordeel, empathie en verantwoordelijkheid voor beslissingen die mensen raken. In de zorg zijn die leemtes niet moeilijk te vinden. Het is de verpleegkundige die iets ziet in de ogen van een patiënt wat geen algoritme registreert. De huisarts die tussen de regels leest in een gesprek dat op papier gewoon klinkt. De specialist die een behandelplan aanpast niet omdat de data het zegt, maar omdat hij de persoon tegenover hem kent.

Naarmate AI meer overneemt, worden de menselijke vaardigheden die overblijven niet minder waardevol. Ze worden juist moeilijker te vervangen en essentiëler om te blijven ontwikkelen. En daarmee een opdracht voor organisaties die nadenken over hoe ze hun mensen blijven opleiden, inzetten en waarderen.

Ik geloof dat de manier waarop we nu over AI praten in de zorg een keuze verraadt die we eigenlijk bewust zouden moeten maken. We kunnen technologie gebruiken om te krimpen, om met minder mensen hetzelfde te doen, om processen strakker te trekken, om kosten te drukken.

Of we kunnen technologie gebruiken om te groeien: niet in omvang, maar in kwaliteit. Om mensen de ruimte te geven waarvoor ze zijn opgeleid. Om de zorg menselijker te maken, niet ondanks technologie, maar dankzij.

Dat is niet naïef, het vraagt keuzes. Over hoe we bekostigen, over hoe we organiseren, over wat we meten en waarom. Maar het begint bij een andere vraag. Niet: hoe gebruiken wij AI? Maar: hoe kan AI ons beter laten zijn in wat we eigenlijk willen doen?”

Ergens in dat gesprek dus, halverwege de verkeerde vragen, had ik mezelf moeten onderbreken.

Niet: gebruikt je AI al? Maar: wat zou je doen als die technologie je twee uur per dag terug gaf?

Dat is de vraag waar het om gaat. Niet de technologie. Niet de efficiency. Maar de mens die vrijkomt als technologie zijn werk doet.

Technologie verandert de zorg. Maar alleen als we haar inzetten voor de mensen, niet ‘in plaats van’.

Abonneer nu