Je businesscase klopt. Daarom werkt het niet.
Stel je voor dat WhatsApp in 2009 aan zijn investeerders had moeten uitleggen waarom de app nog nauwelijks geld opleverde. Dat ze een spreadsheet hadden moeten indienen met kolommen voor kosten per gebruiker, terugverdientijd en netto contante waarde. Dat ze hadden moeten bewijzen dat elke dollar die ze investeerden, binnen 1 jaar zou renderen.
WhatsApp had dan nu niet bestaan.
Niet omdat het idee niet deugde. Maar omdat de vraag verkeerd was.
Ik leg dit al jaren uit aan bestuurders, inkopers en projectgroepen in de zorg. Niet omdat ik het leuk vind om hetzelfde verhaal te herhalen, maar omdat ik zie hoe de verkeerde vraag innovatie doodgeboren laat. Het gesprek gaat dan zo: “We willen graag zien wat de businesscase is voor de eerste fase.” Prima. Maar die eerste fase beslaat 10% van de patiënten. En dan legt iemand met een rechte rug en een gerust geweten uit dat de telefoondruk met die 10% niet afneemt, dat je er geen mensen mee vrij speelt en dat de efficiëntiewinst op papier nihil is.
En ze hebben gelijk. Dat is het probleem.
Ik heb in die vergaderingen gezeten. Ik ken het gevoel van de dia die je net hebt laten zien, met de resultaten, de tevredenheidsscores, de tijdswinst per consult, en dan de stilte die volgt. Niet omdat niemand het gelooft. Maar omdat het systeem vraagt om een getal dat je alleen kunt leveren als je al verder bent dan waar je nu staat. Het is een kip-en-ei-probleem: je kunt het bewijs alleen leveren met de schaal, maar de schaal krijg je alleen met het bewijs.
Want er is een principe dat al decennia bekend is buiten de zorg, en dat in de zorg structureel wordt genegeerd als het om digitale innovatie gaat. Economies of scale: de kosten per eenheid dalen naarmate je meer eenheden produceert. De vaste (!) kosten van een digitaal systeem, de implementatie, de training, de infrastructuur, worden pas terugverdiend als je het breed genoeg uitrolt om die kosten over voldoende gebruik te spreiden. Een digitaal kanaal dat door 10% van je patiënten wordt gebruikt heeft dezelfde vaste kosten als een kanaal dat door 80% wordt gebruikt. Maar het levert een fractie op.
Dit is geen theoretisch principe. Dit is waarom de businesscase voor 10% altijd negatief uitpakt.
Als je 10% van je patiënten een ander kanaal biedt en de andere 90% niet, bereik je immers niets. De balie blijft bezet. De telefoon blijft rinkelen. De wachttijden veranderen niet. En de conclusie is dus: het werkt niet. Terwijl de echte conclusie is: het werkt nóg niet, omdat je het niet ver genoeg hebt doorgevoerd om de schaalvoordelen te realiseren.
Daar komt bij dat digitale communicatie in de zorg niet alleen goedkoper wordt bij schaal. Het wordt ook beter. Netwerkeffecten, het principe waarop WhatsApp en allerlei andere platforms zijn gebouwd, betekenen dat de waarde van een systeem toeneemt naarmate meer mensen het gebruiken. Een berichtenkanaal dat door 10% van de patiënten wordt gebruikt, vraagt van zorgverleners dat ze naast dat kanaal ook alle andere kanalen blijven beheren. Bij 80% verdwijnt die complexiteit. Het systeem wordt niet alleen efficiënter. Het wordt betrouwbaarder, eenvoudiger en waardevoller voor iedereen die het gebruikt.
Dit is waarom pilots in de zorg zo vaak teleurstellen. Niet omdat de technologie niet werkt. Maar omdat je een systeem beoordeelt op het moment dat het het minst waard is.
De wasstraat
KPMG schreef er in 2023 een rapport over, samen met de sector. De titel zegt het eigenlijk al: niet 10% beter, maar 10 keer beter. Hun conclusie: de zorg heeft een grijze neushoorn in de kamer. Geen black swan, geen onverwachte crisis, maar een dreiging die iedereen ziet aankomen en waar toch niet op wordt ingegrepen. Vergrijzing, personeelstekort, toenemende complexiteit. Zichtbaar, meetbaar, voorspelbaar. En toch blijven we pilots evalueren op 10%.
Denk aan een vliegtuig dat voor de helft gevuld is. De brandstof kost evenveel. De crew kost evenveel. De gate kost evenveel. Alleen de opbrengst is de helft. Geen enkele luchtvaartmaatschappij zou concluderen dat vliegen niet werkt. Ze concluderen dat ze meer stoelen moeten vullen.
Tesla verkocht zijn eerste tien auto’s ook niet met winst. Dat was geen bewijs dat elektrisch rijden niet werkte. Het was bewijs dat schaal nodig is voordat de getallen kloppen.
Uitzonderingen zijn vaak de sluiproute waardoor oude patronen blijven bestaan.
Cornee Bos, CIO van het Diakonessenhuis in Utrecht, zegt het helder in een recent artikel op ICT&Health: “Uitzonderingen zijn vaak de sluiproute waardoor oude patronen blijven bestaan.” En dat is precies wat er gebeurt als je innovatie inkoopt per afdeling, per pilot, per kwartaal. Je bouwt uitzonderingen op uitzonderingen. En ondertussen staat de patiënt met meerdere aandoeningen bij drie verschillende poliklinieken, elk met hun eigen proces, hun eigen (digitale) aanpak, hun eigen logica. Voor die patiënt is het niet uit te leggen. En voor de organisatie levert het geen schaalvoordeel op, omdat de vaste kosten worden gemaakt maar het volume nooit groot genoeg wordt om ze terug te verdienen.
Het Diakonessenhuis heeft daarom een fundamentele keuze gemaakt. Niet meer innoveren als optie, maar als richting. Alle poliprocessen door dezelfde wasstraat. Een best-practice die meetbaar wordt gemaakt en breed wordt uitgerold. Pas dan dalen de kosten per patiëntcontact. Pas dan verandert de businesscase van negatief naar positief.
In Assen weten ze hoe dat voelt. Bij het Wilhelmina Ziekenhuis werken medewerkers bij Cardiologie met een digitale assistent die het contact met patiënten anders organiseerde. Niet voor een selecte groep. Breed genoeg om het verschil te voelen. Het resultaat was geen spreadsheet. Het was meer tijd. En werkgeluk.
Dat zijn geen zachte woorden. Dat zijn de twee dingen waarvoor mensen ‘s ochtends opstaan.
Wij bouwen al jaren aan die schaal. Niet omdat we zeker weten dat elke stap rendeert. Maar omdat we weten dat de businesscase voor een instelling pas klopt als we ver genoeg zijn. Het vraagt ook om bestuurders in die instellingen die dat volhouden. Die niet na het eerste paar kwartalen zonder zichtbaar resultaat een extern bureau invliegen dat de strategie herformuleert, de aanpak hernoemt en vervolgens vertrekt met een rapport en een factuur. Transformatie heeft geen consultant nodig die de richting bepaalt. Het heeft leiders nodig die de richting vasthouden, ook als het spannend wordt.
De vraag is dus niet of er een businesscase is voor digitale innovatie in de zorg. De vraag is of we bereid zijn de schaal te organiseren die de businesscase pas mogelijk maakt.
WhatsApp telde in 2011 tien miljoen gebruikers. Pas toen begon het te werken zoals het bedoeld was.
Niet bij de eerste tien.
Bij BeterDichtbij gebruiken inmiddels 1,6 miljoen patiënten ons platform. We weten dus wat er nodig is.
Wil je meer van dit soort analyses? Ruisloos verschijnt elke dinsdag.