Begin jaren negentig zag McDonald’s een merkwaardig patroon in de verkoopcijfers van een vestiging. De meeste milkshakes gingen weg vóór half negen ‘s ochtends, aan klanten die verder niets bestelden. Geen ontbijt, geen koffie, alleen de shake.
Het onderzoeksteam deed wat de meeste bedrijven dan doen: Ze vroegen aan de klant wat er gebeurde. Of ze een dikkere shake wilden, meer smaken, etc. De antwoorden die ze kregen hielpen ze echter niet verder op weg. Het echte antwoord kwam pas toen iemand ging kijken wíe die shake eigenlijk kocht, en waaróm. Het bleken forenzen, met een lange, saaie rit voor de boeg, en de shake hield hun handen bezig en hun maag stil tot de lunch. De shake werd niet gekocht om zijn smaak, maar werd gekocht met een specifieke functie: houd me bezig, houd me verzadigd, zonder dat ik hoef te stoppen.
Dat is de kern van wat Clayton Christensen in zijn boek ‘Competing Against Luck’ de jobs to be done-theorie noemde. Klanten kopen geen product. Ze huren iets in om een specifiek probleem op te lossen.
Ik moest hieraan denken toen ik in mn vakantie, voor mn tent, eens zat te peinzen waar we staan en hoe we nu echt stappen verder komen. Of waarom juist niet.
Want ik voer regelmatig gesprekken met IT-afdelingen en heb het dan ook over de ‘digitale strategie van een organisatie’. Ik vraag dan naar de visie, en krijg vaak antwoorden te horen die doorspekt zijn met leverancierkeuzes, subsidieaanvragen en versie-upgrades van diverse belangrijke (maar backend) systemen. Het gaat over welke modules erbij komen, welke koppelingen er zijn. Zeer relevant en vaak een gedegen technisch verhaal.
Maar geen woord over de baan die deze technologie eigenlijk moet klaren. Geen woord over met welk doel de organisatie, de patiënt, de zorgverlener zijn oplossing wil ‘inhuren’, en of dat ook daadwerkelijk lukt. Alleen het pakket, de versie, de roadmap van de leverancier.
Dat gemis zit niet in een specifiek gesprek, maar komt overal voor. Het zit ingebakken in hoe de meeste IT-organisaties zijn opgezet. Misschien kwam het door de vakantie (of de tent), of door mijn vader, die ooit boordwerktuigkundige op de wilde vaart was, maar het volgende beeld drong zich op: de IT-organisatie van de meeste zorgorganisaties is, in de kern, een soort machinekamer.
Systemen laten draaien. Patches uitrollen. Zorgen dat de koppelingen het houden, zorg door kan gaan en de facturatie klopt. Dat is precies waar ze op wordt afgerekend, en terecht: een schip dat stilvalt komt nergens. Maar de nieuwe, digitale en uitermate vloeibare wereld, vraagt een andere blik op de visie. Op die rol. Het vraagt om een ander perspectief.
Marco van Hurne beschrijft het onderscheid precies op die manier in zn stuk ‘Understanding the Tech Trio’: Er is de scheepsingenieur, die ervoor zorgt dat alles onder dek soepel blijft draaien zodat het schip koers houdt. En er is de kapitein, die door onbekend water navigeert en bepaalt waar het schip eigenlijk naartoe vaart. Twee rollen, twee perspectieven, en ze zijn allebei nodig.
Vanuit de machinekamer is het lastig om over de koers na te denken. Laat staan over welk doel, welke job, je de klant helpt bereiken. Je ziet de motoren, de druk op de leidingen, de vraag of alles blijft draaien. Maar de horizon, het perspectief zie je niet. Dat is geen falen, het is gewoon waar de functie in het totale geheel staat. Maar het maakt wél dat je in een moderne organisatie andere rollen nodig hebt om de digitale perspectieven van buiten te vertalen naar aanpassingen aan de infrastructuur, gericht op het doel.
Nieuwe leidingen of kleppen zijn geen transformatie, maar reparatie.
Het AVL ziet de patiëntenstroom fors groeien terwijl het verpleegkundig personeel niet meegroeit. Toen hij daarover intern het gesprek zocht, wezen medisch specialisten aanvankelijk op de hoge patiënttevredenheid. Want waarom veranderen als het goed gaat? Van Zoelens antwoord was duidelijk: patiënten die drie uur hebben gereden zijn dankbaar voor tien minuten met de specialist, hoe kort dat ook is. Die dankbaarheid bewijst niet dat het systeem goed werkt. Ze bewijst alleen dat mensen wanhopig weinig te vergelijken hebben.
Hij vertelt daarin zn eigen versie van de milkshake: over een patiënt die misschien pianist is, en door een behandeling het gebruik van zijn vingers dreigt te verliezen. Die patiënt wil misschien liever drie maanden piano spelen dan twee maanden langer leven. Niet de langste overleving is de baan die de zorg voor hem moet klaren. De baan is specifieker, veel persoonlijker.
Dat inzicht leidde tot concrete keuzes: AI die tumoren nauwkeuriger volgt tijdens radiotherapie. Monitoring op afstand, niet primair voor efficiëntie maar omdat het eten thuis nu eenmaal beter smaakt dan in het ziekenhuis. En dat leidt tot winst: minder administratieve last, wat volgens Van Zoelen niet spectaculair klinkt maar het meest oplevert aan werkplezier en tijd.
Dat dit in AVL geen toevalstreffer is, bevestigt onderzoek dat vandaag verscheen: de eerste Innovatiemonitor voor de Zorg, van Amsterdam UMC, de UvA en SEO Economisch Onderzoek, meet het innovatievermogen van Nederlandse zorgorganisaties op vijf hefbomen. Vier daarvan, zelforganisatie, leiderschap, menselijk en sociaal kapitaal, staan er relatief goed voor. De vijfde, digitale transformatie, blijft achter.
Hoogleraar Henk Volberda verwoordt in het artikel op ICT Health precies waarom dat is: investeren in ICT alleen is onvoldoende. Technologie leidt pas tot vernieuwing wanneer organisaties ook hun werkprocessen aanpassen, professionals betrekken, en duidelijk maken hoe die technologie de zorg daadwerkelijk verbetert. De machinekamer op orde hebben is niet genoeg. Er moet ook iemand op de brug staan die weet waarom.
En we zien dat op meer plekken, in meer instellingen; een gedegen en doordachte strategie met een duidelijk beeld van wat de verschillende klanten ‘willen bereiken’, biedt een duidelijk kader waarbinnen een machinekamer de perfecte groei-infrastructuur kan bieden.
Maar zonder een visie en een kapitein die die koers uitstippelt en de digitale wateren navigeert , had het AVL deze resultaten niet geboekt. En dat ontkracht een hardnekkige misvatting: dat je alleen de motor hoeft te starten, en de bestemming er dan vanzelf wel komt. Dat systemen die feilloos draaien, daarmee automatisch de juiste kant op varen. Dat klopt niet. Een schip kan onberispelijk functioneren en toch op de verkeerde plek uitkomen.
Leiderschap in het digitale domein vraagt daarom tegenwoordig om iemand die ook op de brug durft te staan. Niet in de machinekamer, maar met zicht op het doel, op de horizon. Iemand die net als bij die milkshake, en net als Van Zoelen bij zijn pianist, een stap terug doet en vraagt: voor welke baan wordt dit eigenlijk ingehuurd? Iemand die die vraag kan stellen en ook met het antwoord aan de slag kan, in plaats van de wereld te vatten in een overzichtelijke vorm van applicaties en versies. Iemand die de ontwikkelingen overziet, en ze kan vertalen naar een koers.
Ik schreef er eerder over, in een iets andere vorm: Het gaat niet om meer digitaal doen, maar om slimmer digitaal zorgen. Dat vraagt om leiders die investeren in begeleiding, en in platforms gebouwd vanuit de wens van de gebruiker. Niet vanuit de techniek.
Dat is geen kwestie van een andere titel op je visitekaartje. Het is een andere plek op het schip, met uitzicht.
Bronnen
The Jobs to Be Done Framework & Real-World Examples — Harvard Business School Online
Understanding the Tech Trio: CIO, CTO, and CDO — Marco van Hurne, Medium
Hoe het Antoni van Leeuwenhoek digitalisering inzet voor efficiëntere én betere zorg — De 30% Club podcast, via Consultancy.nl
Zorginnovatie blijft te vaak steken in verbeteren — ICT&health, 3 september 2026