Vier miljard dollar, en de tandarts had het al opgelost.
Een paar jaar geleden keken wij met bewondering naar Babylon Health. Ze boden eerstelijnszorg via een app, hadden gave samenwerkingen zoals met Samsung, en kregen bij de beursgang in 2021 een waardering van boven de vier miljard. Voor ons, toen, precies het soort bedrijf waar je naar kijkt om te zien wat er straks kan en hoe zich dat ontwikkelt samen met (of in) de zorg. Twee jaar later waren ze failliet.
Oliver Kharraz bouwt al dertig jaar aan zorgtechnologie, waarvan bijna twintig aan Zocdoc, en hij heeft veel gezien, zien komen, en zien gaan. En dat maakt dat hij, elke keer dat een bedrijf aankondigt de zorg te gaan disrupten, in zijn hoofd een timer zet. Hoelang duurt het voordat ze ontdekken dat de zorg zich daar niets van aantrekt?
Kharraz heeft helaas de geschiedenis aan zijn kant. Haven, de onderneming waarmee Amazon, Berkshire Hathaway en JPMorgan in 2018 de zorg voor hun 1,2 miljoen werknemers gingen regelen, hield het geen drie jaar vol en viel in 2021 uit elkaar. Walmart opende vanaf 2019 zelf klinieken in hun vestigingen en sloot er in 2024 vervolgens eenenvijftig omdat hun model niet houdbaar was. IBM lanceerde in 2015 Watson Health met de belofte dat AI voor de juiste patienten de juiste kankerbehandelingen zou gaan aanbevelen. Ze verkochten het zeven jaar later voor ongeveer een miljard, nadat er zeker vier miljard in waren gegaan.
Bij elkaar is dat, Babylon meegerekend, meer geld en ambitie dan de Nederlandse zorg in een decennium te zien krijgt. En het leverde geen patiënt een snellere afspraak op.
Kharraz’ verklaring is dat de zorg geen technologieprobleem heeft maar een probleem van systemen en prikkels. Je kunt de snelste trein ter wereld bouwen, schrijft hij, maar als de wielen niet op het bestaande spoor passen kom je nergens. De zorg is geen braakliggend terrein waar je jouw spoor even naast het oude legt. Het is het meest volgebouwde terrein dat er is, met ziekenhuizen, verzekeraars, EPD’s en werkwijzen die in decennia op elkaar zijn ingeslepen.
Als je om al die belemmeringen heen wil bouwen, krijg je uiteindelijk een aardig product aan de rand van het systeem. Wanneer je verwacht dat het systeem zich naar jou voegt, wacht je op een spoor dat zichzelf verlegt.
Wat Kharraz bij Zocdoc vooral deed was daarom saai werk: het aansluiten op honderdvijfenzeventig verschillende agendasystemen, verzekeringspolissen en zorgverleners met elk hun eigen planregels en eigenaardigheden. Monnikenwerk en maatwerk, jarenlang.
Maar daar lagen voor Zocdoc wel de kansen: patiënten in de Verenigde Staten wachten gemiddeld eenendertig dagen op een afspraak en tegelijkertijd blijft twintig tot dertig procent van de plekken onbenut.
En dan komt er een berichtje binnen van de tandarts, waar je over vier weken een afspraak hebt, maar waar je graag sneller terecht wil. Morgenmiddag om kwart over twee is er een plek vrijgekomen, en wie het eerst reageert mag komen. Je kijkt in je agenda, je tikt op ja, en die afspraak schuift naar morgen.
En dat is, toevallig, precies wat ze bij Gelre ziekenhuizen binnenkort ook willen gaan doen samen met Snelterecht. Op het moment dat nu iemand een afspraak afzegt, valt er een gat in het poli-rooster. Om dat gat op te vullen wordt er een handvol telefoontjes gepleegd, met als resultaat dat een gat dat in de ochtend valt voor dezelfde middag niet eenvoudig meer opgevuld wordt. In de pilot die start gaat er nu automatisch een bericht via BeterDichtbij naar de mensen die op de wachtlijst staan voor een snellere afspraak. Wie het eerst bevestigt, krijgt de plek.
Het idee haalde hun CMIO, Boudewijn Kessing, uit de wereld van de tandartsen. Daar werkt het al langer zo.
Deze pilot is geen hoogwaardige technologische doorbraak. Maar het is het slim combineren van bestaande elementen in een nieuwe toepassing. Het werk zat vervolgens alleen in het vertalen naar een omgeving die een stuk ingewikkelder is dan een tandartspraktijk.
Dat is wat Kharraz bedoelt met van binnenuit repareren. Het is niet anti-innovatie, schrijft hij, het is anti-illusie.
Ik ben daarin bevooroordeeld. Wij bouwen met BeterDichtbij onze dienstverlening niet naast de zorg maar erin, samen met de ziekenhuizen die mede-eigenaar zijn. Dat betekent koppelen aan systemen die er al staan, aansluiten op werkwijzen die je niet zelf hebt bedacht, en elke keer toch weer opnieuw uitzoeken hoe het nu precies bij deze poli in zn werk gaat. Het is ook waarom we graag op congressen buiten de zorg aanwezig zijn, zoals onlangs bij Frankwatching. Daar zie je oplossingen voor problemen die wij als vanzelfsprekend zijn gaan beschouwen.
Dat kost soms een hoop geduld, vloeken, tieren en weer doorgaan. En heel soms de verzuchting dat het toch eenvoudiger zou zijn om met een schone lei te beginnen.
Maar de scorelijst van Kharraz laat zien wat die schone lei oplevert. Vier bedrijven met miljarden erachter, en ondertussen een slimme tandarts die zn wachtlijst had opgelost.
Sinds de start van BeterDichtbij ben ik al op zoek naar hoeveel van dat soort trucjes er nog voor het grijpen liggen. Bij de kapper, in de garage en in elke andere branche waar ze iets hebben bedacht voor een probleem dat wij in de zorg nog steeds met de telefoon oplossen.
Niemand hoeft dit soort dingen opnieuw uit te vinden. We moeten ze alleen gaan halen.